Busquen un gurú tecnológico. Pregúntenle acerca de internet. Verán como se cumple la Ley Wittgenstein (que por supuesto acabo de inventar) que dice textualmente que “la palabra democratización hará acto de aparición en el discurso en menos de 79 segundos”. En realidad es cierto. Internet ha supuesto la democratización de muchas tareas y procesos pero la universalización no es del todo plena. Aún existe un universo paralelo, que además es, posiblemente mayor que el suyo, querido lector, en el que eso de internet suena como el monstruo de siete cabezas: aterrador y mitológico. Ese es el hueco que quiere ocupar Youpping.

Trasladando esta particular teoría de las cuerdas y universos paralelos al comercio online, hay miles de tiendas que no se han lanzado a vender a la red por tratarse de un medio que les resulta totalmente ajeno. Por eso, Francisco Viudes, director de marketing, cree que hay un nicho de mercado que explotar.

Según el propio Viudes, Youpping es “la primera red de compras orientada a la interactuación entre el comercio minorista y los usuarios”. El objetivo del proyecto es hacer partícipes de las posibilidades que encierra el comercio online a ‘las tiendas del barrio’, por decirlo de alguna manera. “Queremos dotarles de la posibilidad de competir con las grandes cadenas de distribución”, declara Viudes. Por explicarlo aún más, Youpping quiere que diferenciarse de plataformas como Privalia o Groupon alejándose de centrar el esfuerzo en los stocks de grandes marcas o en ofertas muy concretas y perecederas. “Queremos conseguir la fidelización del cliente”.

Youpping comenzó a gestarse hace un año y medio. Ocho profesinales, entre los que estaban Miguel Rodríguez (CTO), Antonio Bernal (CEO) y el propio Viudes para crear una evolución de Tryt, un sistema de premios por compras realizadas. Tras una fase alfa en la que probaron con 250 comercios de Murcia, la ciudad donde se gestó la startup, se dieron cuenta de que les iba a costar explicar qué hacían ya que se dirigían a potenciales clientes no habituales del mundo 2.0. “Decidimos que los comercios solicitaran el acceso. Los requisitos son que tengan una tienda física, que tengan web y cuidadas fotografías. No son muchos pero, al menos, queríamos que hubiera proactividad”, explica Viudes.

Como los problemas se resuelven con soluciones, pensaron que debían diseñar el servicio para “neófitos tecnológicos”. Además, han creado una especie de programa de formación que desarrolla talleres de formación. También han incorporado la figura del “gestor multicuenta” oficial con la intención de que el comerciante tenga siempre un asistente que le ayude en el uso de la plataforma. “No exigimos un perfil concreto para ser gestor, pero preferiblemente creemos que debe tener conocimientos de marketing online y social media. Nos encargamos de la formación específica”.

Youpping, que se lanza oficialmente el 5 de junio, es gratuito para los usuarios. En una fase inicial solo se podrá acceder por invitación o por una solicitud en Youpping.com. Los comercios que quieran ser “comercio youpping” tendrán un modelo freemium, con un formato free y dos formatos premium con servicios y usos añadidos.

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Londres ha iniciado claramente la carrera por convertirse en el segundo núcleo tecnológico y de emprendimiento empresarial del mundo y el primero de Europa (con permiso de Berlín). Como dice Kavan Seggie, emprendedor (Roomify.tv, Cloudeo.tv) e inversor ángel (Perfectafrica.com, Rockingthedaisies.com), “la comunidad start-ups de Londres es una Start-up en sí misma”.

El sudafricano afincado en Londres identifica dos problemas en la London Startup Community. “El primero es la fragmentación. Todo el mundo tiende a ver al resto como competencia y se tiende a trabajar en silos. Esto es muy dañino para el ecosistema porque realmente todos trabajamos en la misma startup, es decir, todos somos empleados de la ‘London startup’. El segundo problema es que hay muchos emprendedores, mucha gente con grandes ideas, con proyectos y talento pero que no saben por dónde empezar”.

Con la intención de aportar su grano de arena en la solución de esos dos problemas (problemas extrapolables a cualquier ciudad que aspire a crear un ecosistema empresarial o de cualquier índole), Seggie ha organizado el London Startup Crawl. El evento o grupo permite a sus miembros visitar las oficinas de empresas y lugares de trabajo repartidos por la ciudad y hablar e interactuar directamente con sus fundadores y empleados. Eso facilita las conexiones y abre nuevos canales de comunicación y colaboración entre los miembros de esta iniciativa abierta.

El primero de estos encuentros o excursiones tuvo lugar la semana pasada. Eze Vidra, responsable del flamante Google Campus recibió a un heterogéneo grupo de unos 30 curiosos en la cafetería del edificio. “Google ha abierto este campus en Londres para dotar a la comunidad de emprendedores de un espacio de trabajo y cooperación, un lugar donde establecer conexiones, interactuar y buscar sinergias”, explicó. Vidra también contó alguna anécdota curiosa sobre el edificio. “Las plantas del jardín están dotadas de unos sensores que les permite twittear cuando tienen sed, cuando están cansadas o cuando están alegres”.

A continuación recorrió una de las dos plantas que ocupa el conocido espacio de trabajo TechHub, donde emprendedores, desarrolladores, marketinianos, inversores y soñadores de todas las nacionalidades, trabajan para crear el próximo Facebook, idear la aplicación para móvil más descargada del año o convertirse en la próxima adquisición de Google.

Los techos del artístico y estimulante edificio dejan al aire conductos de ventilación e instalaciones eléctricas. Dicen que trabajar en un entorno de trabajo inacabado inspira a estar en una continua búsqueda de soluciones y refuerza la inspiración y la creatividad. Antes de abandonarlo, hicimos una visita a la sede de Seedcamp, inversores de capital semilla que explicaron algunos de los proyectos en los que han invertido y los programas que tienen activos por todo el mundo.

Abandonando el Google Campus, quedó atrás la zona de Shoreditch y nos dirigimos en un autobús urbano hacia la más acomodada área de Clerkenwell. Pasadas las 19:00, el equipo de Onefinestay.com, con su CEO a la cabeza, espera haciendo horas extras para contar su experiencia, sus logros y también las dificultades y obstáculos que tienen que superar cada día y para escuchar las preguntas e inquietudes de los visitantes.

Nuevo bus, ahora dirigido al West End. Allí está Lucas Rocha, el ingeniero de Mozilla, responsable del equipo que está diseñando el nuevo Firefox para Android. Si los anteriores estaban haciendo horas extras, lo de Rocha es de nota. Son cerca de las 20:30 y literalmente no queda nadie más en el edificio. Estamos en las nuevas oficinas de Mozilla Firefox donde la empresa llevará a cabo algunos de los proyectos con los que pretende recuperar el lugar que perdió en favor de Chrome y sobre los que Lucas cuenta hasta donde le dejan.

De los 30 que aproximadamente iniciamos la excursión ya solo quedan los cierra bares. Literalmente, porque es en el Splendid Bar de Mozilla donde, en torno a unas cervezas se intercambian en un tono muy relajado y cercano las últimas opiniones e ideas sobre tecnología, marketing, proyectos y startups.

Antes de marchar, Kavan me cuenta que ha disfrutado enormemente la experiencia, que para él es muy inspirador pasar un rato e intercambiar impresiones con personas y empresas de la talla de las que se han involucrado en este primer @Ldncrawl. “Es muy difícil convertir un concepto en negocio y conocer gente que lo ha conseguido, nos hace ver a los demás que es posible”, declara.

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Nueva York. 2007. Una noche cualquiera. Anshuman Vohra ha salido de copas con sus amigos. Todos son ejecutivos que no llegan a la treintena. Todos han triunfado en el mundo de las finanzas. Y todos beben vodka… menos uno, Anshuman, que pide ginebra.

Este hecho, aparentemente nada trascendente, cambió la vida de Vohra. En aquel bar, el camarero contaba en su barra con 50 marcas de vodka… y tan solo 2 de ginebra. ¿Era una señal? ¿Tenía delante una oportunidad de mercado clara?

En realidad, nada de esto se hubiera planteado si no fuera porque este profesional especializado en banca de inversión, y con un puesto envidiado por muchos en JP Morgan, no se divertía en su trabajo. “No me gustaba lo que hacía”, explica Vohra, “y sin embargo sospechaba que el mundo de la ginebra me podía divertir mucho”. Así empezó su trayectoria como emprendedor.

Dice Anshuman Vohra que la gente se piensa demasiado todo lo que hace. “No digo que no haya que pensar las cosas pero una vez te das cuenta qué es lo que quieres, no merece la pena seguir dando vueltas sobre si tu decisión es la adecuada o no. Simplemente hay que recorrer el camino. Si llegas donde quieres, genial. Si no, quédate con lo que has aprendido y a otra cosa”.

Fruto de todas estas reflexiones nace Bulldog, una ginebra diferente, moderna, exótica, Premium y que además tiene nombre de perro. Vohra contó cómo creó la marca en la novena edición del Día C, que organiza el Club de Creativos.

Como empresario de éxito, Vohra asegura que no dudaría en emprender hoy en día en España, a pesar de la situación que atraviesa el país. “Es el mejor momento para emprender e invertir. La crisis pasará algún día y lo que quedará es un país de 50 millones de personas con una economía grande que volverá crecer”, apunta Vohra, y no lo dice por el hecho de que España se haya convertido en solo tres años en el primer mercado de la marca Bulldog.

Aunque vive en Nueva York, la evolución de Bulldog en España (tercera ginebra premium) y su presencia en otros países europeos le hace visitar con frecuencia el viejo continente. Eso le ha servido para detectar la gran diferencia que existe en la cultura de emprendedores entre EE UU y Europa. “En Estado Unidos la sociedad glorifica a los emprendedores y considera que es lo mejor que uno puede hacer por uno mismo, por su familia y por su país”.

Hay dos posturas ante la crisis, según Vohra, la de aquellos que se escudan en ella para no cambiar, la mayoría en España, y los que consideran que es el momento idóneo para el cambio, los menos. “Los primeros no dejan de recordar que hay un 25% de parados y que ellos tienen trabajo, y deben quedarse donde están y no cambiar nada porque, aunque odian su trabajo y no les hace feliz, están relativamente cómodo y ganan algo de dinero. En el otro polo están los que aprovechan el momento para analizar su vida. ¿Me gusta lo que hago? ¿Soy feliz? ¿Estoy dejando pasar la vida sin hacer algo que me llena? A estas personas me gustaría decirles que tenemos una capacidad de cambiar nuestras vidas mucho mayor de lo que nos pensamos. Lo importante es tener clara la idea. Para desarrollarla no hay mejores ni peores momentos”.

Hasta la fecha nadie ha intentado comprarle su marca, “aunque es cierto que al principio me llamaban loco y ahora empiezan a acercarse”. Pero Vohra tiene claro que hoy por hoy Bulldog no está a la venta. “Tenemos muchas oportunidades de crecimiento y me estoy divirtiendo como nunca. Dentro de cinco años no sé qué pasará, pero hoy por hoy no vendo”. Tampoco le preocupa demasiado seguir lanzando marcas. “No soy ambicioso, hago cosas que nunca haría si fuera banquero, me siento feliz, conozco el trabajo y estoy disfrutando”.

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Es posible que subirse a un escenario requiera estar hecho de una pasta especial. Pero el actor de teatro no está libre de una serie de condicionantes que afectan a casi todas las profesiones por igual: “Experiencia, maestría y mucho trabajo (aprendizaje y aplicación de técnicas) son el cóctel necesario para el ejercicio de cualquier profesión de un modo “profesional” y consciente (asumiendo que un profesional brillará más en función del grado de desarrollo de cualquiera de los elementos del cóctel). En este sentido el teatro no es una excepción”.

Lo dice una actriz que antes de serlo había estudiado para ser empresaria. “Una circunstancia personal tambaleó los cimientos de mi educación y me acercó al teatro”. Desde entonces, Lupe del Río ha combinado ambas facetas, la de actriz y empresaria, desde su compañía Lacequia empresa y arte.

“Pienso que ambos mundos tienen mucho de lo que beneficiarse el uno del otro y considero de vital importancia que unos desarrollen sus capacidades creativas y otros integren organización a sus procesos”, explicaba reciente en jueves co.lab.

Confiesa que muchos de sus excompañeros (tanto de uno como de otro ‘lado’) recogen su teoría con cierta desconfianza. Pero eso no ha sido suficiente para hacerle desistir.

Según su creadora, Lacequia extrae las técnicas de trabajo del aprendizaje actoral y del director de escena y las integra con las tradicionalmente asociadas al mundo empresarial.

Una explicación más en detalle sería la siguiente: “De manera general, Lacequia desarrolla habilidades sociales y mejora las relaciones entre las personas del equipo (comunicación interna); enseña a los responsables de la comunicación externa (marketing y ventas) a emitir mensajes más efectivos sobre sus productos, servicios, o imagen de la empresa, entre otros aspectos; despierta la creatividad en las personas y les da herramientas para comenzar un pensamiento diferente (el trampolín de la innovación en productos, servicios, proyectos, investigación, gestión…), y disminuye notablemente las actitudes negativas que ralentizan nuestros procesos (personales y empresariales), desgastan las relaciones personales e impactan directamente el la productividad de la empresa”.

Según Del Río, para poder desarrollar su trabajo, un actor debe tener un amplio conocimiento sobre sí mismo. “Solo así se puede entender luego a los personajes, empatizar con ellos y meterse en su piel”.

Pero ese nivel conocimiento ‘propio’ es aconsejable para cualquier otro tipo profesional. Aunque no siempre es fácil. “La realidad es que el día a día de los negocios muchas veces termina por impedir que las personas dedicadas a este mundo empresarial tengan tiempo para actividades de conocimiento personal”.

Un poco de tiempo y técnicas como el teatrocouching pueden contribuir, según Del Río, a que un empresario tenga un mayor conocimiento de sí mismo pero también del resto de su entorno.

¿Pero en qué consiste el teatrocouching?. “Se trata de un acompañamiento al empresario en sesiones individuales de trabajo para desarrollar habilidades nuevas que le permitan ser un mejor comunicador (tanto a nivel personal como de cara a la venta) y una mayor comprensión de los comportamientos de su personal de manera que desarrolle un respuesta más eficaz y adaptada a las necesidades de su equipo”.

Imagen: Donostia Kultura bajo licencia CC

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Algunos ángeles de la guarda no tienen alas sino coche. Por suerte, el de Caine Monroy necesitaba un nuevo tirador para una de las puertas de su Corolla del 96. Fue así como llegó a la tienda de repuestos del padre de Caine.

Últimamente, el establecimiento de George Monroy no recibía muchas visitas por lo que la de Nirvan Mullick fue, sin duda, muy bienvenida. No sólo por él sino también por su hijo de 9 años que regenta un salón de juegos en la parte trasera del establecimiento.

A Caine le costó todo un verano poner en marcha su negocio. Para ello, utilizó cajas de cartón desechadas por su padre y algunos de sus propios juguetes.

El día que Nirvan llegó a la tienda de su padre en busca de un recambio para su coche, Caine aprovechó para preguntarle si quería jugar en Caine’s Arcade.

La respuesta del director de cine fue ‘Sí’. Algo a lo que Caine no estaba acostumbrado puesto que los demás (y escasos) clientes de su padre solían poner sus prisas como excusa para no aceptar la oferta del niño.

Éste propuso dos opciones a Nirvan: la primera costaba un dólar y por este precio, el cliente podía echar dos partidas. La otra era el Fun Pass: dos dólares a cambio de 500 partidas. “Obviamente me quedé con el Fun Pass”, afirma Mullick.

Las partidas disfrutadas en Caine’s Arcade despertaron aún más la curiosidad de Nirvan por la historia de Caine. También su deformación profesional. El corto sobre el salón de juegos de Caine vería la luz pocos meses después.

En él se recoge, también, el flashmob con el que Nirvan y George sorprendieron a Caine. Miles de personas reclutadas en la página de Facebook y llegados de distintos puntos de EEUU se acercaron a Caine’s Arcade para disfrutar de una tarde de juegos.

Ese día, “el más feliz de la vida de Caine”, según confesó el niño a su padre, fue el inicio de una aventura cuyo siguiente paso fue la creación de una fundación para recabar fondos para niños emprendedores como Caine. La venta de camisetas como la que lleva el único miembro del staff de Caine’s Arcade será la próxima.

Gracias por la pista, Acuam!

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Que no les digan lo contrario. Es el momento ideal para emprender, para crear una empresa y mostrar al mundo capacidad para generar riqueza, empleo y hasta amor. -Pero, ¿y si pierdo? – se preguntará usted. No se preocupe. Tenemos un culpable.

No me digan que no les gustaría jugar en un escenario en el que, si el plan sale bien, ustedes serían los reyes del mambo y un ejemplo de iniciativa empresarial reseñable en todos los medios económicos. Si la cosa sale mal, tenemos en el armario un monstruo de tres cabezas dispuesto a asumir toda responsabilidad.

No hace mucho, poco más de siete años, las tiendas de discos cerraban una tras otra acuciadas por el pernicioso efecto de la piratería musical. Nada tenía que ver, por supuesto, que el local comercial donde se asentaba alguna de esas tiendas valiese más que el negocio mismo o que el paradigma de consumo musical hubiese cambiado sensiblemente con la aparición de nuevos formatos y dispositivos digitales. Lo bueno de tener una excusa universalmente aceptada es que permite ocultar la propia incapacidad.

Avancemos hasta el día de hoy. La venta de videojuegos en Estados Unidos cayó un 25% con respecto al mismo mes del año anterior. Aún así, esta industria sigue siendo dos veces más grande que, por ejemplo, la de la música. Es decir, la estructura empreasrial que mueve todo el negocio consolero no se encuentra en su mejor momento, pero casi. Aún así, el volumen de negocio sigue manejando número catedralicios. Ni siquiera con esta situación, Electronis Arts, quizá el mayor gigante del gremio, podrá evitar dejar en la calle a un número de trabajadores que se moverá entre los 500 y los 1.000.

La piratería murió como causante de todos los males de la tierra, aunque aún exista un pequeño grupo de ‘galos resistiendo en su aldea’, y el nuevo -bueno, ya no tan nuevo- malo oficial es la crisis. No hay empresa que esté de EREs, con amenzaza de cierre o con pérdidas por culpa de una mala gestión de sus directivos. Por estas casualidades de la vida, todas tienen a la crisis económica mundial como culpable de sus miserias.

Si un negocio no puede evitar pérdidas o despidos masivos ni en un momento en el que el volumen de negocio es tremendamente importante, casi el mejor de sus historia, cabría plantearse si ese negocio es sostenible o si un chimpancé con un portátil sería capaz de gestionarlo mejor. Aunque habiendo algún ente externo al que culpar, ¿para qué vamos a tirar de autocrítica?

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Cada realizador usó un modelo de cámara diferente y una técnica de realización propia. Vídeo, HD, cine, móvil, cámaras submarinas… Rodaron nacimientos, bodas, deportes, testimonios, ciudades, naturaleza, animales, bosques y piedras. Más de 3.000 horas de película, con la colaboración de más de 28.000 voluntarios, para plasmar cómo es en realidad nuestra aldea global.

One day on earth es el proyecto cinematográfico más global jamás creado, generado a través de internet gracias al crowdsourcing. Patrocinada por las Naciones Unidas, La Cruz y la Media Luna Roja, Oxfam, WWF, y con la colaboración del Dalai Lama, la película resultante de este esfuerzo colectivo se estrena el domingo 22 de abril simultáneamente en 160 países. En Nueva York el estreno es en la sede central de la ONU (sí, sí, la que estás pensando, la del rascacielos con las banderas).

Pero esta película es simplemente la primera entrega de una saga: el 11 del 11 de 2011 de nuevo cientos de cámaras volvieron a grabar un nuevo material que se estrenará en 2013. ¿Habrá cambiado el mundo de un año a otro? ¿A mejor o a peor?

El trailer de One day on earth ya nos da idea de lo poco que conocemos la diversidad de nuestro planeta.

Nacho de Pinedo es CEO y Fundador del ISDI y Director del MIB.  Puedes seguirle en @nachodepinedo

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El preciado automóvil, símbolo de la independencia y el progreso durante el siglo 20, pierde fuelle entre los jóvenes. No es algo nuevo pero siguen apareciendo estudios que revelan que cada vez tienen menos interés en ser propietarios de un coche. El más reciente, realizado en EEUU por Frontier Group y PIRG, es inequívoco. “La media de kilómetros conducidos por jóvenes entre 16 y 34 años ha disminuido en un 23% en la última década”, comparado con una disminución del 6% durante el mismo periodo en toda la población estadounidense.

Las razones que han llevado a los estadounidenses (y especialmente los menores de 34 años) a disminuir el uso del coche son variadas. De primeras está el incremento del precio de la gasolina que afecta a todo el mundo. Para un europeo acostumbrado a pagar precios altos por combustible, desembolsar 4 dólares (3 euros) por 1 galón de gasolina (3,78 litros) puede parecer un chollo.

Pero en EEUU es mucho dinero teniendo en cuenta el mayor tamaño de sus coches y que en 2004 el precio medio estaba en torno a 1,89 dólares. También encuentran que los veinteañeros cada vez tienen más deudas cuando acaban la universidad. Muchos acaban volviendo a casa durante más tiempo que antes. Sin olvidar, además, la crisis financiera de los últimos años, que dificulta conseguir empleo.

Asunto zanjado entonces. Es lógico que bajen las ventas en época de depresión económica y subidas generalizadas de precios.

Pues no. La realidad es más compleja y no solo tiene que ver con factores económicos. El estudio encontró que jóvenes provenientes de hogares con ingresos anuales superiores a los 70.000 dólares incrementaron su uso de transporte público en un 100% y bicicleta, en un 122%. Es decir, aquellos menos afectados por la crisis también están dando la espalda al coche.

Internet es otro factor a tener en cuenta. Un estudio realizado por la Universidad de Michigan concluyó que los lugares donde existe mayor penetración de la Red disminuye el porcentaje de personas por debajo de los 30 con carnet de conducir.

Un artículo del Wall Street Journal publicado a principios de enero ahonda en este hecho. ”Cada vez hay menos adolescentes que se sacan el carnet de conducir y muchos veinteañeros no muestran intenciones de querer comprarse un coche. Optan por quedarse en casa más tiempo, utilizar redes sociales para conectar con sus amigos y mudarse a ciudades grandes donde ser propietario de un coche no es imprescindible para moverse”. El artículo arroja un dato más que confirma está tendencia: menos de un tercio de estadounidenses con 16 años tenía un carnet de conducir en 2008 comparado con casi la mitad hace 25 años.

Esta apatía generalizada supone un gran reto para las marcas de automóviles. “Tienen un problema a la hora de diseñar coches para jóvenes compradores: a muchos de sus clientes potenciales les importa un comino ser propietarios o no de un vehículo”, sentencia el artículo del Wall Street Journal.

“El nuevo símbolo de la independencia ya no es el coche”

Quien dice esta frase no es un activista probici ni un departamento de marketing que fabrica tranvías. Son palabras de Sheryl Connelly, directora de tendencias globales de Ford, en declaraciones a la BBC el pasado marzo.

Una muestra de que los fabricantes de coche son muy conscientes de esta tendencia. ”El nuevo símbolo de independencia, la compra icónica, ya no es el coche sino el móvil. Y con él compiten las tabletas, las consolas y los portátiles”, explicó Connelly. En el mismo artículo se hace referencia a un estudio de Gartner que encontró que el 46% de los encuestados entre 18 y 24 años prefieren tener acceso a internet que su propio coche.

Compañías como Chevrolet y Toyota están invirtiendo mucho tiempo y dinero para intentar darle la vuelta a esta tendencia sin demasiado éxito. Ford apuesta por llegar a acuerdos con empresas de alquiler temporal como Zipcar para ofrecer nuevas fórmulas compartidas a estudiantes. Otros prefieren confiar en el futuro. “Antes o después necesitarán un coche”.

Para analizar lo que significan estos cambios no hace falta hacer una labor de futurología. Los fabricantes japoneses llevan años enfrentados al desinterés de la población más joven. En 2009 se vendieron 4,86 millones de vehículos comparado con los 7,78 millones de 1990 (el mayor periodo de prosperidad jamás vivido por el país).

El 80% de sus habitantes viven en las ciudades. Tienen acceso a transporte público de calidad y muestran más interés por los gadgets. El coche ya no es un símbolo de estatus. Muchos lo consideran una herramienta prescindible. Los videojuegos de esta temática, en cambio, siguen aumentando sus ventas. Los que optan por comprar demandan vehículos más ecológicos que consumen poco. Mengua el interés por coches más deportivos, según Kotaku.

¿Qué sucede en el resto del mundo industrializado?

Según un estudio de la Universidad de Michigan, el número de jóvenes que conducen cae en Suecia, Noruega, Reino Unido, Canadá, Japón, Corea del Sur y Alemania. En el país germano el número de hogares sin coche subió de 20% en 1998 a 28% en 2008.

En países como Finlandia, Israel, Holanda, Suiza, España, Letonia y Polonia se produce un incremento. Aunque el estudio es de 2011, los datos usados son de 2008 y 2009, a excepción de Letonia.

Sin tener acceso a datos más recientes de España, con un paro juvenil tan alto, es difícil imaginar que otros factores sean tan determinantes como éste a la hora de disuadir la compra de coches entre personas menores de 34 años. Teniendo en cuenta que el mercado general sufre su peor año desde 1993, es algo que afecta a todas las franjas de edad.

¿Qué significan estos cambios a nivel global?

- El impacto de esta tendencia va mucho más allá de la industria automovilística. Según los autores del estudio de Frontier Group, debe obligar a replantear las inversiones en infraestructuras. “Históricamente, el gobierno federal y local ha realizado inversiones masivas para incrementar la capacidad de las autopistas con el supuesto de que el número de conductores seguirá aumentando a un ritmo constante”. Esto no puede ser la política adecuada de cara al futuro, defienden, porque el automóvil tendrá una menor influencia. Los gobiernos deberán tener más en cuenta la proporción equitativa de viajeros en distintos transportes y asignar el dinero acorde a ello.

- Teniendo en cuenta que India, China y Brasil suman más del doble de la población de EEUU y Europa juntas, muchos fabricantes apostarán fuerte por estos mercados para sufragar las pérdidas en otros países. Pero a la larga estos países tendrán que buscar otras opciones para complementar este medio de transporte. En el caso de China ha supuesto una inversión gigantesca en trenes de alta velocidad.

- Se abre un mundo de oportunidades para desarrollar nuevos modelos de transporte. Las bicis seguirán incrementado su influencia. Las bicis eléctricas también (en China se estima que se vendieron más de 25 millones de este tipo en 2011). Fórmulas como el polémico Transmilenio o el Guangzhou Bus Rapid Transit que opera líneas de autobús con una frecuencia similar a un metro en carriles reservados solo para ellos pueden ser una solución. No requieren hacer túneles y se pueden desplegar más rápidamente que un metro tradicional.

- Las marcas de coches tendrán que adaptar su oferta a este nuevo público. ¿Empezarán a diseñar coches concebidos para compartir? Además de los servicios de car sharing proliferarán nuevos tipos de modelos de venta? ¿Se producirán más compras a medias? ¿Comprar un coche entre 4 personas?

- Modelos de alquiler temporal y car sharing tendrán más influencia. Ejemplos como Zipcar lo confirman.

- La población cada vez será más urbana. En países industrializados eso significa irremediablemente que la necesidad de tener un coche baja debido a las opciones de transporte que ofrecen las ciudades.

- La mayor apuesta por el teletrabajo también reducirá previsiblemente el volumen de transporte de civiles.

- Algunas ciudades buscarán opciones más radicales como la apuesta de Copenhague, donde casi la mitad de la población utiliza la bicicleta a diario para ir a trabajar. Es una ciudad con una estrategia “post-coche”.

- Muchos fabricantes seguramente recobrarán algo de terreno perdido cuando se recupere la economía en Occidente (si es que se recupera algún día). Pero es improbable que una creciente riqueza consiga volver a la normalidad. Después de muchos años sin coches, muchos se acostumbrarán a llevar una vida sin ellos. El factor cultural y de conciencia ecológica cuenta más que el poder adquisitivo en mucho casos.

- Hay un último punto que no ha recibido mucha atención pero merece ser tenido en cuenta. Los países occidentales (con algunas excepciones) avanzan hacia mayor temporalidad y precariedad en los trabajos para los jóvenes. El mundo es más incierto y es difícil hacer planes de futuro. En este panorama impulsado por las empresas y gobiernos es muy difícil que alguien se gaste dinero en un coche aun queriéndolo, con menos de 30 años.

Volvemos al dilema planteado por el artículo de The New York Times sobre el efecto de la deslocalización de la industria sobre el ciudadano medio estadounidense y el mundo occidental en general. A pesar de que muchas empresas están ganando más dinero que nunca fabricando en Asia, esto no se está traduciendo en un incremento de empleos en su lugar de origen.

Se generan trabajos en nuevas economías como el desarrollo de aplicaciones pero se han perdido millones de trabajos en la industria con el consecuente efecto sobre la clase media. La obsesión por abaratar e incrementar beneficios acaba con tu mercado natural. Si desaparece la clase media inevitablemente acabará disminuyendo las ventas de coche. Los coches de lujo, en cambio, son otra historia.

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Imágenes: Beautiful Life

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El diseño de logos no solo está reservado a las multinacionales que dominan las grandes avenidas de todo el mundo con sus emblemas. También tienen un importante reducto independiente. El buen diseño puede ser utilizado para cambiar la imagen de una iglesia neoyorquina en busca de nuevos feligreses, renovar la identidad de un hospital pediátrico o ayudar a resaltar los atributos de un pequeño estudio de comunicación. Los premios Brand New juzgan algunas de las identidades corporativas más originales del mundo. Aquí algunas de las joyas que han sido premiadas este año.

Saint Bartholomew’s Church

Autores: OCD

Las iglesias también pueden hacer branding.

New Theatre

Autor: Interbrand Sydney

Un teatro con más de 80 años de historia con una programación que apuesta por teatro independiente recibe una renovación de imagen acorde.

The Canadian Olympic Team 

Autor: The Still

Un nuevo emblema para el equipo olímpico canadiense.

Memphis Children’s Clinic

Autores: Fox Design Co.

Un logo principal al que se adjuntan distintos añadidos según la sección de este hospital pediátrico.

Megabite

Autor: Igor Manasteriotti

Una imagen sencilla para una nueva empresa croata especializada en viajes de pesca turísticos.

The Blue Pig Tavern

Autores: Mucca Design

Este restaurante con más de un siglo de historia recibe una actualización sin olvidarse de su pasado. Más trabajos de Mucca Design aquí.

IS Creative Studio

Autor: IS Creative Studio

El estudio de diseño madrileño juega con el concepto de la censura para su propia imagen.

Grizli 

Autor: Igor Manasterrioti

Una nueva agencia de comunicación y marketing requería una imagen distinta para darse a conocer. Grizli es la palabra croata que denota Oso Grizzly. La tipografía juega con el pelo y la forma de este animal.

Quarterly CO.

Autor: Oak Studios

Quarterly CO. es un servicio de suscripción asociado a blogueros influyentes. Cada miembro de esta nueva iniciativa recibe productos cada tres meses con productos inesperados.

Balans

Autor: Tuut

Logos cambiantes para un estudio de pilates que reflejan las distintas posturas de esta disciplina.

CoRise

Autor: Red Antler

CoRise es un banco mercante de reciente creación que, según los autores, “transmite seguridad en una época de inseguridad”.

Current TV

Autor: Wolf Ollins

La nueva identidad del canal de televisión Current plasmado en su entorno natural.

The Slanted Door

Autor: Manual

Un nuevo logo para un restaurante vietnamita que juega con el nombre del restaurante que significa “puerta torcida”.

Loose Leaf

Autor: Manual

Loose Leaf es una revista que se desmantela progresivamente para revelar referencias visuales.

Smith Electric Vehicles

Autor: Strohl

La eficiencia de un tigre unido a unas alas que aportan un aspecto mitológico conforman el logo para esta nueva compañía de vehículos eléctricos.

La Vittoria

Autor: lg2 boutique

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Que si Los Planetas, Lori Meyers, Niños Mutantes y Lagartija Nick. Que si los Morente, los Habichuela y los Heredia. Granada brilla desde hace décadas por su calidad cultural y por ser un vivero de músicos inusual en una ciudad tan pequeña. Tal vez sea ese el motivo de que la música sea el tema alrededor del que gira Sezion, una de las startups más prometedoras de este país.

Si aliñamos una sesión de brainstorming con unas cañitas de Alhambra y unas tapitas de habas con jamón, lo que obtenemos es una dinámica de trabajo bastante peculiar. A juzgar por el reconocimiento de Wayra, el vivero de startups de Telefónica, además de peculiar la cosa es efectiva.

Josías de la Espada y Jonatan Bertuzzi se encontraron en un momento en el que necesitaban comenzar su propio negocio. El primero tocaba la batería. El segundo, sobre todo, el bajo y la guitarra. En lugar de montar una banda, contactaron con Harán Lerma, también guitarrista y decidieron que la tecnología era la respuesta a su inquietud.

Se repartieron los papeles en la empresa y crearon Sezion, “una app”, como explica De la Espada, “para hacer música de forma colaborativa y compartirla con el mundo. Nuestra principal obsesión es que los millones de músicos aficionados que hay en el mundo puedan crear canciones juntos”.

Los tres se dieron cuenta de que no eran únicamente los músicos profesionales los que subían música a servicios como Youtube. “Youtube era el lugar perfecto para que todas esas personas compartieran su talento con el mundo, pero no la plataforma para que pudiesen grabar música juntos”, dice De la Espada. El nombre apareció inspirado en las sesiones de grabación de estudio, “un momento único en el que cada intérprete comparte creatividad, talento y emoción junto a otras personas”, cuenta el emprendedor.

De momento, Sezion es una app gratuita. Están en pleno desarrollo de la misma en la oficina de Wayra, en Madrid, y tiene plan de negocio. “En unos meses ofreceremos características especiales por las que los usuarios deberán pagar y con las que su experiencia será aún superior. También estamos en conversaciones con determinadas marcas que quieren formar parte de esto a través de landing pages, generadas automáticamente cada vez que se inicia una nueva canción y compartidas instantáneamente en las principales redes sociales”, señala De la Espada.

Los fundadores de Sezion serán ponentes en The App Fest, el festival en torno al mundo de las apps que organiza The App Date. Allí explicarán cómo se puede crear un proyecto con olor a ganador desde una ciudad como Granada, “que es una ciudad internacional con muchísimo talento, aunque muy olvidada. “Lo que queremos es que puedas hacer música con quien quieras, de la forma más fácil posible, y que todos podamos escucharla en redes sociales, estés donde estés. La música, al igual que la creatividad e Internet, no conoce fronteras”.

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Los calentadores de partes nobles es una pieza tradicional de la ropa europea que fue utilizada históricamente por los croatas para pertrecharse para largos paseos a caballo y que usaban los pastores de los valles. Eran muy populares en la remota región montañosa de Mrkopalj, donde las esposas tejían con amor estos protectores térmicos para ayudar a sus maridos frente a las heladas de la zona.

En aquellos días, no había ropa tan buena contra el frío y la gente no era lo suficientemente rica como para mantener el calor corporal, por lo que la congelación era un problema real; y para evitar daños permanentes en la simiente del hombre estos calentadores entraron en uso.

Las esposas creían que el mantenimiento de las partes íntimas de su hombre calientes les permitiría seguir siendo fértiles, con el consiguiente aumento de sus probabilidades de tener hijos. Un Quid pro quo evolutivo: tú vas caliente y, a la vez, calientas el fuego de mi hogar.

Estos calentadores, tejidos en lana de oveja, es una prenda centenaria que sigue guardada con naftalina en muchos armarios de los croatas, un pueblo muy bien dotados desde hace siglos, a tenor del tamaño del bolsillo. No se sabe exactamente cuándo “se puso de moda”, pero en Croacia dicen que son más viejos que las lápidas de las tumbas.

Se trata sin duda, y a primera vista, de una buena defensa contra el llamado “síndrome de pene pequeño debido al frío” o “gripe del pene”, como se conoce en estos lugares donde reciben mucho frío en invierno. Actualmente muchas chicas croatas piensan que no es más que una tradición divertida; mientras una proporción de hombres, sobre todo en zonas rurales, siguen teniendo temores sobre el efectos negativos que el frío pueda tener en sus miembros.

En un intento por detener algunas de estas preocupaciones un periódico consiguió que los jugadores de un equipo de rugby se midieran el pene después de llevar una de estas prendas a cuerpo descubierto; y descubrieron algo de verdad en este mito reproductor.

Los jugadores de rugby con un pene más pequeño cuando estaba flácido tendían a tener más aumento en el tamaño cuando estaba erecto al llevar estas prendas. Nada concluyente más allá de la chanza editorial, pero que se une al testimonio de otras personas que pueden dar fe de su efectividad.

Entre ellas está la croata Radmila Kus, una costurera que ha revelado que está luchando para hacer frente a la enorme demanda de su más reciente producto, su propia línea de calentadores de pito croatas. Según afirma, tiene un montón de trabajo que le viene de la frontera italiana, de turistas que se los piden con los colores de su bandera para llevarlos a su país como un souvenir o recuerdo de sus vacaciones.

Algunos incluso los piden con cerezas tejidas. Y todos piden la talla XXL, “para satisfacer su ego”, asegura Radmila. Pero ella sólo utiliza el tamaño estimado por las manos de cada uno, medida desde la punta del dedo medio hasta que toca con el final de la palma. Luego los teje en 90 minutos y los tiene listo para calzar.

Su éxito viene de un germen tan extraño como es el grupo de música croata Let 3,  una banda de rock muy popular en repúblicas ex-yugoslavas debido a su enfoque original de la música y sus presentaciones en vivo obscenas, donde casi siempre acaban en cueros ante el público.

Hace 10 años los Let 3 le pidieron a Radmila, cuando estaba a punto de abandonar la costura, que les tejiera unos suspensorios de calor de la misma forma que lo hacían antiguamente. Entonces se acordó de su abuela y sus prendas adornaron un disco que fue todo un éxito.

Recientemente Radmila fue invitada a hablar acerca de sus productos en los EE.UU. para promocionar el sector textil de su país, donde pensaba reunirse con la primera dama, Michelle Obama, para hacer una colección especial y regalársela al presidente de la nación, al que tratará de impresionar.

Aunque después de medirle el dedo, igual la impresionada es ella…

Fuentes y fotos: 24hsata, Zadovoljna, Novilist, wikipedia…

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Para mil londinenses ha sido suficiente pagar una cuota anual de 25 libras y comprometerse a cuatro horas de trabajo al mes para convertise en dueños de su propio supermercado sostenible. De momento no se puede decir que el proyecto es rentable pero sí posible. Mientras espera obtener los beneficios que garanticen su existencia, la cooperativa The People´s Supermarket demuestra que el poder de la gente supera todas las trabas que dinero y política han puesto en su camino.

Esta iniciativa ciudadana de Bloomsbury se alía con los proveedores locales para ofrecer en la medida de lo posible productos autóctonos y de alta calidad a precios más cercanos a la marca blanca que a la sección gourmet. Cuando nos acercamos a ellos, su primera respuesta fue compartir un inminente riesgo de quiebra que solo una improvisada campaña en Twitter y una fundación solidaria pudieron solventar. Lo que hasta el momento era una exitosa idea llegó a esa inesperada situación por culpa de los diferentes criterios entre gobierno local y nacional y el apremio de unos organismos públicos que sufren sus propias penurias económicas.

Que este anti-supermercado esté situado en el centro de una ciudad de alquileres desorbitados ha sido uno de sus principales yugos. The People´s Supermarket cuenta con la fidelidad de sus vecinos y genera ingresos, pero el coste inicial que le supone residir en el distrito de Camden es aún mayor. En febrero se exigía el pago de 5.000 libras como impuesto de negocio, sin derecho a ningún alivio impositivo como empresa local. “Llegar a Camden fue algo casual. Buscábamos un lugar en el sur de la ciudad, pero encontramos a un propietario que prefirió rechazar una oferta de una de las grandes cadenas de supermercados del país para ayudar a poner en pie nuestro modelo de negocio. Nuestro problema ha sido el de unas autoridades que se empeñan en tratarnos como una gran corporación, sin tener en cuenta los beneficios que aportamos a la comunidad“, nos cuenta uno de sus responsables, Paul Aiken.

Aportes económicos organizados a través de Twitter con un valor total de 7.000 libras -hasta de Corea llegaron 50 libras-, aniquilaron la deuda de este proyecto en cinco días. Además la cooperativa, que ha protagonizado su propia serie documental de televisión para Channel 4,  logró el apoyo de Fredericks Foundation, una organización que utiliza microprestamos para ayudar a pequeñas empresas a sobrevivir a las pérdidas iniciales. La fidelidad que ha despertado esta iniciativa en una ha combatido el precepto que permite que solo los grandes capitales tengan derecho a comerciar en determinadas zonas de una ciudad.

Se podría decir que esta iniciativa británica impulsada por el concinero Arthur Potts Dawson ha sido víctima de unas expectativas demasiado ambiciosas si la comparamos con la mayoría de cooperativas locales, pero no si se mira a Park Slope, el proyecto neoyorquino en el que se inspira y que cuenta con 15.000 miembros. La diferencia a primera vista es que la sociedad estadounidense cuenta con menos tiempo y más dinero que la europea. “Sus cuotas son más altas que las nuestras. Ellos son mucho más estrictos a la hora de cumplir con el trabajo voluntario y solo están disponibles para sus miembros. Nosotros estamos abiertos a cualquier vecino que quiera entrar a nuestra tienda a comprar, aunque sin el 20 por ciento de descuento del que disfrutan nuestros miembros“, aseguran.

Aunque The People´s Supermarket también genera puestos de trabajo -en colaboración con organismos de reinserción de instituciones públicas-, un modelo de negocio que hace que la cadena de distribución sea más corta puede destruir más empleos que los que genera, como está ocurriendo con la nueva distribucion de productos culturales e Internet. “Visto así puede correrse ese riesgo, pero nosotros trabajamos ambas situaciones. Por un lado apoyamos a fabricantes locales que no pueden permitirse los costes de distribución que les coloquen en los grandes establecimientos y por otro necesitamos de productores más grandes que nos permitan suministrar productos suficientes para las necesidades de un gran entorno urbano“, explica Aiken.

¿Un proyecto así podría funcionar en España?, le preguntamos a Paul Aiken. “Devuelvo la pregunta a los lectores -nos contesta-. ¿Creéis en la unión de vuestra gente por trabajar en armonía por su propia cuenta y para beneficio de su comunidad, de un modo que permita la interacción positiva? ¿Creéis posible cambiar el ´Yo´ por el ´Nosotros´ y lograr así una regeneración social?

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Foto portada: Celesteh bajo licencia CC.

Imágenes: Liz & Max Haarala Hamilton.

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Esta bici es un partidazo. Es eléctrica. Es decir, puede subir calles empinadas con toda tranquilidad. Es plegable. Por lo tanto, se puede guardar fácilmente y no obliga a dejarla atada a una farola con el consiguiente suspense de: “¿Estará o no estará cuando vuelva?”. Funciona como una bici elíptica y permite hacer ejercicio en casa sin moverse un centímetro del suelo.

El modelo se llama Grasshopper y lo ha diseñado el portugués David Gonçalves. El prototipo fue premiado en la International Bicycle Design Competition, en Taipei (Taiwan), en 2008, y en la actualidad una empresa llamada EZ-UP Corporation lo está produciendo en Corea del Sur.

“Es una bicicleta multifuncional para un futuro próximo. Combina la portabilidad de una bici desplegable con la autonomía y el confort de una bici eléctrica”, indica el estudio Namic (formado por Gonçalves y Andreia Mesquita) en la documentación del proyecto.

Se nota que el diseñador vive en Lisboa. El licenciado en Bellas Artes asegura que el diseño de Grasshoper pretende ajustarse a las personas que quieren utilizar la bici en su vida diaria pero viven en ciudades con grandes desniveles.

Y ahora vienen los argumentos por los que después acusan a Yorokobu de parecer Portlandia (ver comentario de Jose Aragonés de este post). “El público de la bici está compuesto por gente activa con sensibilidad medioambiental y saludable que vive en núcleos urbanos además de personas nómadas (gente que vive o viaja en barcos o casas rodantes)”, explica la compañía. “Con Grasshopper, los ciudadanos pueden moverse sin utilizar coche. Pueden combinar simplemente el transporte público y esta bici eléctrica”.

Y lo más Portlandia de todo: La bici se recarga mientras su dueño hace ejercicio en su casa utilizándola en la modalidad estática.

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Dicen del martes que ni es día de bodas ni es día de embarques. Del cine, en cambio, no han dicho nada. Este debe ser el día, entonces, para celebrar las sesiones de cine Los martes invaden la Tierra. Una experiencia que puede llamarse también MIT y que consiste en una sesión de cine en un salón de casa, en versión original, con un proyector Optoma, unas palomitas gurmé, un gin tonic, un snack y unos veintitantos cinéfilos más.

La estrategia ya está diseñada y la invasión se producirá después del verano. Será entonces cuando los salones de varias decenas de hogares de muchas ciudades de España se hayan convertido en salas para cinéfilos que quieren ver estrenos mundiales, películas comerciales, largos excluidos del circuito convencional, films que no han conseguido un estreno, cortos interesantes, piezas hiperpremiadas, trailers desconocidos…

El proyecto es de la productora Harkonnen Media Arts y, para llevarla a cabo cuenta por el momento con la colaboración de Optoma y Zaramama. Los primeros aportan los proyectores que exhibirán las películas en las paredes blancas y sin gotelé de las salas MIT. Los segundos ofrecen las palomitas que los asistentes se comerán durante la película y que se califican como gurmé porque proceden de cultivos biológicos de Canadá. El gin tonic y el snack están aún en negociaciones.

“Nosotros diseñamos la experiencia y aconsejamos sobre los detalles de la sesión y la preparación de la comida y la bebida”, explica Antonio Dyaz, fundador de Harkonnen Media Arts. “La intención es que un experto en cine haga la presentación de la pieza que van a ver y que después de la película sigan todos el encuentro en un bar cercano. El franquiciado que organice la experiencia MIT puede negociar precios especiales en un local de la zona para continuar ahí la velada”.

La película dará lugar al momento 2.0. Del visionado pasarán a los comentarios en redes sociales y también en la web de Los martes invaden la Tierra, que funcionará, según Dyaz, “como una red social de cine”.

El director de cine ha previsto un paso más en la experiencia y lo ha llamado 3.0. Es cuando los asistentes bajan al bar. “Es el momento carnal. Cuando de la conversación en las redes se pasa a la charla en persona y el ligoteo”, especifica.

Dyaz insiste en que Los martes invaden la Tierra no pretende competir con las salas de cine convencional. “Es una experiencia distinta. Tendrá un precio de 12€ y ahí se incluye la película, las palomitas, el snack, el gin tonic y la introducción o charla sobre el film. Nuestra intención es que los asistentes, además de hablar en las redes sociales, nos informen de películas que les puedan interesar y nosotros negociaremos para conseguir los derechos de reproducción. Queremos que las experiencias funcionen como filmotecas deslocalizadas”. E incluso “que acabe habiendo una experiencia MIT en el MIT”, bromea.

El director de cine habla del lado cultural del proyecto. “Es cine deslocalizado y permanente. Es una forma nueva de promocionar el cine. Es una propuesta lúdica y local. Modesta pero con ambiciones. Queremos que las experiencias MIT se anuncien en las carteleras y en los periódicos de las ciudades. Es una forma de hacer llegar cine en versión original a personas de poblaciones pequeñas y fomentar que se conozcan los cinéfilos de cada ciudad”.

Pero, mirando desde otro lado, puede verse otra vertiente. La del “autoempleo”. “Es una forma de que decenas de personas abran un negocio mediante una franquicia que cuesta 5.900€”.

Los martes invaden la Tierra, aprovechando el día, presenta esta tarde en Utopic_US (Madrid), a las 20.00, este proyecto que, según Dyaz, “quizá no pueda salvar el mundo”. Pero algo se puede hacer. “Aún podemos evitar que los marcianos lo encuentren hecho una porquería”.

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Hace ya bastantes trimestres que las entidades bancarias cerraron el grifo y condenaron a las cajas fuertes a hacer acopio de 3en1 para utilizar el día que decidan abrir. La suerte de tribulaciones de todo aquel que tenga una idea y quiera sacarla adelante aumenta, por tanto, de manera sensible. El ingenio se agudiza y la manera de buscar modelos de desarrollo de negocio y financiación para pequeñas compañías pasa por una apertura de opciones más amplia que nunca.

De momento, el ecosistema de creación empresarial que existe en España sigue dependiendo en demasía del humor crediticio de bancos y cajas. Sin embargo, algo comenzó a cambiar en el mundo hace algunos años. Todo empezó a dar la vuelta en Silicon Valley hace unos pocos lustros y ahora, aunque como siempre ocurre por estos lares, con retraso, se pretende adoptar ese modelo californiano.

En realidad, lo que más sentido tiene en un mundo en el que las fronteras se difuminan es identificar una buena idea esté en el lugar en el que esté. ¿Garantiza eso el éxito? No lo asegura, pero no negarán que es un buen comienzo.

El próximo 27 de marzo se celebra el Startup Ideation Bootcamp, una iniciativa que pretende encontrar ideas con una alta probabilidad de convertirse en empresas de éxito. “Se trata de apoyar a todo tipo de personas con una idea de negocio y espíritu emprendedor en el lanzamiento de compañías de tecnología que tengan un valor significativo y perduren en el tiempo”, explica Miguel Galera.

Galera, junto con Gonzalo Ortiz y Eduardo Vilar, son los impulsores de la iniciativa, que también serviría como termómetro para valorar la implantación de un programa de formación en Madrid. El proyecto usaría la misma metodología que el Founder Institute, la entidad que lo lleva a cabo, emplea en Silicon Valley.

El encuentro permitirá a los asistentes compartir su iniciativa con creadores de empresas que ya han pasado por el éxito en sus compañías. “Apoyamos al emprendedor desde la genésis de su proyecto. Todos los proyectos que lo logran finalizan el programa en las condiciones ideales para recibir financiación. Y ahí también les ayudamos”, afirman los impulsores.

La jornada, que se celebra en el Centro de Innovación del BBVA, es una propuesta más para intentar establecer un paradigma diferente al tradicional en lo referente a la creación de empresas. ¿Creéis que son lugares útiles para que afloren las buenas ideas?

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“De joven quería ser el mejor actor del mundo. Más tarde, acepté que a duras penas lograría ser el mejor actor de mi casa”. Si eres actor, te apellidas Olivier y tu padre se llama Laurence, no queda otra que asumir tus propias limitaciones. Richard Olivier hizo de la necesidad virtud, y encontró en Shakespeare una dimensión adicional a la que explotó el gran Sir Laurence sobre las tablas: un gurú del “liderazgo eficiente”.

En 1997 Richard Olivier fundó Mythodrama, una combinación de coaching, psicología y técnicas teatrales que utiliza las obras de William Shakespeare para “crear experiencias transformadoras” que permitan desarrollar las “habilidades de liderazgo” de adalides empresariales, políticos o artísticos. Aquel año, “estábamos preparando el estreno de Enrique V en el Globe Theatre de Londres” –cuenta por teléfono desde aquella ciudad, interrumpiendo momentáneamente su año sabático–. “Durante la investigación del personaje nos dimos cuenta de que Shakespeare estaba trazando el retrato de un líder inspirador: en la obra, el rey se esconde y escucha a sus tropas antes de decirles lo que quieren oír, también les da un motivo sobre por qué deben luchar, y en el discurso final (el Día de San Crispín) brinda a su gente una explicación convincente por la que deben poner su energía en ese proyecto”.

El gurú empresarial Charles Handy y el poeta David Whyte animaron a Olivier y a su equipo para que convirtieran aquella intuición en un proyecto, que tomó la forma de Mythodrama y que ha formado a miles de directivos de empresas, ONG y organizaciones políticas de todo el orbe. Pero muchos de esos líderes están hoy en entredicho. ¿Acaso no son los villanos, como Otelo, de la actual crisis, por más que se consideren a sí mismos héroes trágicos, como Macbeth?

“No estoy de acuerdo. He trabajado con líderes mundiales de todo tipo de organizaciones durante la última década y no creo que se consideren héroes, ni mucho menos héroes trágicos. Se trata de seres humanos complejos, con talentos y sombras, capaces de ejercer potencialmente el bien y el mal. La diferencia de los líderes es que sus decisiones tienen un gran impacto en la vida de otras personas, lo que les obliga a ser más conscientes de por qué hacen lo que hacen. Considero que un líder auténtico no debe limitarse a hacer que su empresa gane dinero, sino a preguntarse por qué invierte en hipotecas subprime o cuáles son las consecuencias de trasladar la producción a China. Lo que pretendemos es que los líderes sean capaces de expandir su ‘imaginación moral’, de modo que no se limiten a cumplir sus objetivos en el siguiente trimestre”.

Shakespeare no dibuja meros personajes sino auténticos arquetipos –la intrigante Lady Macbeth, el vanidoso Falstaff o el ambicioso Hamlet- lo que explica no sólo su pervivencia sino también su universalidad. Eso explica que Mythodrama haya llevado su mensaje a todos los países de Europa, a China, India y varios países africanos. Según explica Olivier: “Definitivamente no hay duda sobre la universalidad de las enseñanzas de Shakespeare. No hablamos de Shakespeare, hablamos de liderazgo.” Eso sí, matiza, “la clave reside en adaptar las enseñanzas de Shakespeare al discurso y la situación particular del cliente”.

Mythodrama quiere recuperar el rol del teatro como “herramienta sagrada para la curación”, que era el papel que tenía en tiempos de Shakespeare, según Michael Olivier. El teatro también actúa como una catarsis de la violencia, un ingrediente insoslayable en las obras de Shakespeare, donde la guerra, la traición y el crimen siempre están presentes. Sin embargo, apunta Olivier, “en las obras de Shakespeare el “bueno” no suele promover la violencia. De hecho, los personajes más violentos o codiciosos –como Otelo o Macbeth– suelen sufrir las consecuencias de sus actos. Las historias de misterio y amor de Shakespeare nos sirven como ejemplos de transformación. En Shakespeare encontramos un singular equilibrio entre el arte de la guerra y el arte del amor. Ambos sentimientos son igual de importantes a la hora de abrirse camino”.

Entre las obras del Bardo que utiliza Mythodrama están Julio César, para comprender “el poder, la política y la influencia”; Macbeth, para explorar “el peligro de las relaciones descarriadas y el potencial para un liderazgo silencioso”; el ya señalado Enrique V, como líder inspirador y La Tempestad, para “comprender las dinámicas de liderar el cambio”.

Tras su entusiasta discurso a las tropas, Enrique V afronta la llamada “oscura noche del alma”, cuando titubea sobre si lanzar sus 4.000 soldados contra los 20.000 franceses hacia una muerte casi segura en su intento de conquistar Francia. Todos –líderes, trabajadores y todo tipo de gentes– acabamos trasegando tarde o temprano nuestra propia “oscura noche del alma”. Shakespeare nos habla con su voz desde el lejano pasado de las debilidades y anhelos de la naturaleza humana.

Ilustración: Juan Díaz Faes

Este artículo fue publicado en el número de marzo de Yorokobu.

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Foundum es una plataforma entre red social y base de datos que quiere convertirse en un ecosistema virtual para emprendedores. Sus creadores están convencidos de que las redes sociales actuales no dan la talla a la hora de proporcionar información cualitativa para personas que quieren consolidar sus startups.

“Hemos identificado un problema importante y que se repite con frecuencia en el ciclo de vida del emprendedor: la falta de información de calidad, falta de contactos directos y adecuados”, explica Christopher Pommerening, fundador no ejecutivo de Foundum, junto con Daniela Arens, CEO de la compañía.

El objetivo de Foundum, afincada en Barcelona, es crear una plataforma donde se pueda identificar fácilmente información relevante por sector, zona geográfica y áreas de especialidad. “Queremos crear un lugar donde todo el conocimiento y las conexiones estén en un sitio. Una web donde un emprendedor en Barcelona pueda informarse sobre la mejor asesoría legal para su línea de negocio, por ejemplo”, explica Arens.

“Podrás entrar y ver toda la información sobre emprendedores en distintos niveles. A escala global o local. Por sector o temática. Tienes un mapa de la ciudad con todos los agentes más relevantes”, añade Arens.

Para ser miembro de la página existen una serie de requisitos que hay que cumplir y que serán verificados por Foundum. “Necesitas tener un proyecto en marcha o tener experiencia en montar proyectos”, dice el fundador. Parte del contenido está disponible sin necesidad de registrarse en la web.

“Hay dos tipos de perfiles. Por un lado están las personas como inversores privados, asesores y emprendedores. Por otro lado están los proveedores de servicios como agencias de relaciones públicas, de diseño o empresas de capital riesgo”, explica Pommerening.

Aunque todavía no está del todo definido, el modelo de negocio de Foundum se centrará en ofrecer algunas herramientas premium para sus miembros y fórmulas de patrocinio en la página.

El lanzamiento inicial se ha producido en la Ciudad Condal pero el objetivo es global. “Empezaremos por Barcelona y próximamente queremos extendernos a Madrid, Bilbao, Malaga y Galicia. De allí queremos empezar a promocionarla con embajadores en Reino Unido, Suecia, Austria y Alemania”.

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La crisis dinamita las ideas preconcebidas. Las instituciones se tambalean. Todo se replantea. Nada está a salvo. Una de las más cuestionadas es la banca. Se buscan alternativas, vengan de donde vengan.

Un grupo de ciudadanos de Bristol tiene una. Dicen que no quieren que la mayor parte del dinero que se gasta allí acabe en paraísos fiscales lejanos o en manos de accionistas extranjeros. A partir de mayo lanzarán a la calle The Bristol Pound, una moneda alternativa. Tendrá el mismo valor que la libra esterlina pero solo se podrá usar en la ciudad y sus alrededores.

No son los primeros en intentarlo. En Reino Unido existen casos como el Brixton Pound en el sur de Londres. Pero nadie se ha propuesto hacerlo a esta escala, en una ciudad que tiene un área metropolitana que supera el millón de habitantes.

Cada Bristol Pound estará avalado por la cooperativa de ahorro local, Bristol Credit Union, que imprimirá billetes de 1, 5, 10 y 20. También se podrá hacer transacciones por internet, tarjeta de débito y SMS. “Cuenta con las mismas medidas de seguridad que una moneda normal”, asegura Michael Lloyd Jones, miembro del equipo de promoción de la iniciativa.

Distintos puntos repartidos por la ciudad permitirán cambiar libras esterlinas por Bristol Pounds. Para hacer pagos electrónicos será necesario abrir una cuenta en la cooperativa.

Si funciona, la moneda tendrá un efecto importante sobre el tejido comercial de la ciudad. Un fabricante de zapatos que decida aceptar el Bristol Pound en su tienda tendrá que reinvertir ese dinero en la zona. Puede usarlo para pagar a sus proveedores locales si acceden a ello y se permitirá pagar los impuestos locales con la misma. “El ayuntamiento está pensando incluso abonar una parte del salario de los funcionarios en Bristol Pounds de forma optativa”, explica Lloyd-Jones.

En caso de querer convertir la moneda local en libras esterlinas se cobrará una comisión para desincentivar su reconversión. “También estamos estudiando pagar una bonificación cada vez que cambias tus libras esterlinas por Bristol Pounds”, añade Lloyd-Jones. Todo el dinero recaudado será reinvertido en el proyecto que no tiene ánimo de lucro.

La nueva moneda, previsiblemente, contará con detractores. ¿Es sabio poner puertas al campo en un mundo cada vez más globalizado? ¿Es una medida proteccionista? ¿Primarán factores locales por encima de cuestiones de calidad?

Lloyd-Jones espera que sea una acción que ayude a equilibrar la balanza. Un catalizador para concienciar a la ciudadanía sobre el poder que tienen sus decisiones de compra. “Es algo complementario a las compras actuales que ayudará a fomentar el comercio local. No estamos excluyendo a nadie ni se obliga a nadie a participar”.

No es casualidad que esta iniciativa haya surgido en Reino Unido. Un país de donde proviene el término ‘Clone Town’ en referencia a la homogeneización de sus ciudades, dominadas por grandes cadenas de distribución.

Dejando de lado su posible éxito o fracaso, Bristol Pound ofrece una lectura sobre el poder de lo local. Hay un número creciente de ciudadanos que no están dispuestos a quedarse de brazos cruzados. No quieren esperar a que lleguen soluciones desde la cima de la pirámide. Empujan desde la base.

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Zealous es una enciclopedia visual y sonora de arte en la red, un completísimo museo online, un lugar de inspiración, un lugar donde perderse y donde encontrarse con el arte y la creatividad, que ha creado Guy Armitage entre el terremoto de Japón y las revueltas egipcias. Esta es la historia.

Zealous.co es una plataforma online donde artistas y creativos de todo el mundo pueden alojar de forma gratuita una pequeña muestra de sus trabajos con el objetivo de promoverlos y compartirlos. Esta web permite mostrar las creaciones a otros colegas de profesión a críticos, a contratantes o a cualquier curioso que se asome a la web.

Para formar parte de esta comunidad de artistas sólo hay que enviarle un email y una muestra de tu trabajo. Si les mola, te darán un código de acceso personal para que puedas alojar de manera gratuita algunas de tus fotos, tus cuadros, tu música o tus videos. Estas son los cuatro formatos aceptados por ahora.

La plataforma aspira a atraer un millón de visitas mensuales y albergar el trabajo de más de treinta mil artistas para final de 2012. Esta planeado comenzar en breve a dar voz a los visitantes, artistas o no, expertos o no, quienes serán los que decidan qué es bueno y qué no lo es, qué es relevante y qué no en el mundo del arte. “Los verdaderos protagonistas son los artistas y su obra como muestra el hecho de que el color elegido para la web sea el negro y que el nombre de la marca aparezca muy discretamente en un segundo plano”, explica el fundador.

Esta startup fue concebida por Guy Armitage, suizo diplomado en Inteligencia Artificial por la London City University y licenciado en Teatro por la Academia Real de Arte de Londres, en El Cairo durante los años pre-revolución y gestada entre un tembloroso Japón radiactivo y un Londres agitado por la crisis económica y social y los graves disturbios del pasado año.

A Guy, apasionado de la fotografía y el cine, le salió la vena emprendedora durante un periodo de reflexión de tres meses. El tiempo que pasó prácticamente inmovilizado en un hospital por una fractura en el cuello que sufrió practicando esquí acuático en Tailandia tras abandonar su trabajo en la bolsa de Londres.

De allí salió su primer proyecto. Una empresa de desarrollo de software que emprendió en la capital egipcia con el que era su mejor amigo y de quien se separó 2 años después por diferencias en el modelo de gestión. Mientras negociaba su salida de la empresa y del país, fue pensando y dándole forma a su nuevo y artístico proyecto.

Tras el desengaño empresarial puso rumbo a Tokio junto a su novia nipona donde pretendía terminar la estructura de la web. Sin embargo la estancia en Japón duró poco. Un día mientras estaba en una cafetería trabajando en el código de Zealous.co, el suelo comenzó a moverse un poco, luego un poco más y luego mucho más. El Terremoto de Japón y el consecuente escape nuclear cogieron de nuevo a Guy en el epicentro de la acción.

“Quisimos quedarnos pero cuando vimos un equipo de expertos midiendo los niveles de radiación en el centro de Tokio, decidimos dejar de tentar a la suerte. Aun recuerdo ver por la ventana trasera del taxi que nos llevó al aeropuerto a mi suegro inclinándose en la distancia una y otra vez”, cuenta Guy con un cómico dramatismo.

Ya de vuelta a Londres, Guy ultimó los detalles de la web, la llenó de contenidos y le dió vida, para bien del arte, el pasado mes de noviembre.
Por cierto, la palabra Zealous viene del griego antiguo zēlos y significa fervor, pasión, entusiasmo. De esta manera ferviente, entusiasta y apasionada ha nacido y está siendo dirigida esta startup con artística visión global y social que nació por amor al arte.

Smoke Up, de Val Anzaldo

Japan, de Guy Armitage

Portfolio de Jordan L. Rogers

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Expresar los sentimientos en la calle es algo traumático para la mayoría de personas. La cultura japonesa, tan dada a penalizar esas muestras en público, es capaz a su vez de generar más de 200 millones de euros en expresarlos en el mundo online. ¿Cómo? El contenido patrocinado también puede venir en forma de emoticono.

En Japón hay una manera muy personal para hacer o entender casi cualquier cosa. Lo de los sentimientos mostrados al público es un fenómeno que también define la identidad nipona. Resulta curiosa, al menos para el que suscribe, la paradoja de que la misma persona que se refugia en una proverbial introspección, sea luego capaz de generar millones de euros en expresarlos en otros medios.

Mientras que en España, los usuarios de smartphones andan enfrascados en mandar los mismos emoticonos de siempre, en el país que vio nacer al Sr. Miyagi, su uso constituye un mercado valorado en más de 230 millones de euros. Dos de cada tres usuarios de tecnología móvil en Japón llena sus mensajes de caritas, objetos y muñequitos. La tendencia no es nueva en un país entregado al uso del micromensaje en forma de gráfico desde que se comenzasen a usar pegatinas de todo tipo de símbolos culturales.

Con el mercado japonés en plena generación masiva de dividendos, los creadores de emoticonos han salido de pesca al resto del mundo. ;Dcloud es una plataforma de emojis alojados en la nube que puede ser implementado en cualquier app para móvil. “Cuando el servicio esté disponible, en esta primavera, habrá varios miles de emojis a disposición de los usuarios”, explica Kei Shimada, director de desarrollo de negocio de Dentsu en Tokyo.

El modelo de negocio de ;Dcloud hace recaer el peso de la aportación de ingresos en las compañías, utilizando contenido patrocinado. Los usuarios pueden disfrutar de la plataforma sin gastar un euro. “Tenemos una función que permite que los emojis sean clicables. Si el emoji ha sido creado por una empresa, cambia según el contenido del mensaje”, cuenta Shimada. Cuando el emoji se activa, puede originar una animación a pantalla completa u ofrecer un mapa que muestre la localización de la tienda más cercana de la marca.

;DCloud se encuentra en plena fase de captación de desarrolladores interesados en integrar sus emoticonos en aplicaciones de mensajería, chat o email. Los desarrolladores también se llevarían una parte del pastel que aporta el contenido de marca.

“Los iconos que cada app sugerirá de entre la vasta colección dependerán del contexto del mensaje. Cada uno de esos emojis está categorizado y contiene una serie de metadatos que hacen esto posible”, señala Shimada. A partir de ahí, todo depende de la capacidad de cada usuario de expresarse a través de un océano de loquísimos iconos japoneses.

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La soledad es un bien valioso y cada vez más extraño. El mundo tiende a estar hiperconectado y, por ello, la maravillosa sensación del aislamiento elegido y voluntario tiende a desaparecer. El planeta se convierte en un ecosistema de nodos conectados en todo momento. Sin embargo, existe el peligro de que, con la excusa de que los ciudadanos tienen derecho a formar parte de este mundo conectado, lo que obtengamos sea un universo de consumidores conectados alimentando al consumismo irresponsable.

A nadie le cabe -o le debería caber- la duda de que un ciudadano conectado es un ciudadano más informado y, por ello, más formado y con una mayor capacidad crítica. La información aumenta el poder de las personas y el acceso a un mayor número de fuentes incrementa la calidad de la misma a la vez que obliga al receptor a diferenciar el polvo de la paja.

Sólo el argumento del acceso universal y ubicuo al conocimiento, debería servir como excusa para que todos los ciudadanos del planeta formasen parte de los flujos de información que circulan alrededor del mundo. Sin embargo, lo que motiva a aquellos gigantes que pretenden hacer de lo móvil algo habitual es la posibilidad de vender más. Es su negocio y están en su derecho. Pero, ¿crearía esto una masa de consumidores de gatillo fácil a la hora de gastar su dinero? ¿Se debe aceptar este paradigma como producto de esa hiperconexión?

“Es el signo de los tiempos. Desde mi perspectiva de una compañía global de comunicación que incluye advertising, la confusión es buena para el negocio. Alguien tiene que decirle a un consumidor confundido donde gastar sus dólares”. El que habla en esos términos es Michael I. Roth. Roth cree que en el mundo móvil hay una gran oportunidad de crecimiento ya que son aún muchos millones de personas en el mundo las que no disponen de conexión móvil. El CEO de Interpublic, que prevé 24.000 millones de dispositivos conectados a final de esta década y un mercado cifrado en 4 billones y medio de dólares, la oportunidad del comercio móvil está aún por explotar.

El ecosistema móvil cuenta con la ventaja de que es “portable, geolocalizable y siempre está encendido”, explico durante su charla en la edición de 2012 del Mobile World Congress. Roth cree que el salto definitivo se dará cuando se pase del “mobile marketing al mobile engagement” y puso como ejemplo a Viggle.

Viggle es una app para iOS que ofrece descuentos y otro tipo de premios por hacer check in en programas de televisión en una suerte de convergencia entre internet, televisión y apps móviles. “Viggle consigue dar nueva vida a un viejo canal”, dijo.

Best Buy es una de las empresas que ofrece ese tipo de premios a través de viggle. Su CEO, Brian J. Dunn, insistió en la importancia de que todos los dispositivos estén conectados y de que el acceso sea universal. Mil millones de visitas a BestBuy.com el pasado año confirman la fe de Dunn en la conectividad pero, ¿es posible que se pueda conectar al mundo y se haga de manera responsable y sostenible?

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Probablemente, compañero, estés pensando en escribirme un email para compartir una apreciación acerca de ese balance que tanto nos inquieta. Ahórratelo. Es innecesario. Al menos, en la mayoría de ocasiones. ¡Y traigo esta infografía para mostrártelo!

Hace ya casi un año que Thierry Breton, CEO de Atos, anunció su intención de acabar con los emails internos en su empresa. De cada 200 emails que un empleado recibía en un día, sólo entre un 10% y un 15% era realmente útil y eso provocaba que sus trabajadores gastasen entre 15 y 20 horas cada semana revisando el correo electrónico.

Hace unas semanas, Breton puso en marcha su plan, que respondía a un estudio previo y que decía, entre otras cosas, que los recién graduados ya no usan el email como medio de comunicación principal en internet. El viejo correo había sido sustituido por mensajería instantánea y medios sociales. Como declaraba Breton a la BBC, “algunos utilizaban por primera vez herramientas que usábamos para correo interno como Micrososft outlook”.

En dos meses, el correo interno de la empresa se ha reducido en un 20%. El lanzamiento de las directrices ha hecho a los empleados mucho más precavidos con los mensajes que envían.

OnlineITDegree.net ha lanzado esta infografía con un diagrama para ayudarte a dilucidar si tu email es necesario o sólo un pedazo de basura que acabará haciéndote perder tu tiempo y el de los demás.

Y ahora, ¿vas a enviar ese correo?

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Se suele pensar que las ideas tienen precio cuando lo cierto es que las ideas son gratuitas. Obviamos que en ocasiones los que nos entregan las ideas son clientes que lo único que buscan es ser tenidos en cuenta, o que nos proponen recibir un servicio de una manera diferente a la habitual. La otra fuente inagotable de ideas gratuitas para la empresa son los trabajadores. Ahora bien, ¿éstas les escuchan o fomentan de la manera correcta su colaboración y entrega?

Las normas sociales dentro del día a día de la empresa marcan mucho el escepticismo de éstas respecto a cualquier acción o innovación disruptiva. Me refiero a aquellas que rompen con el estándar natural y que son contrarias a la innovación sostenida, y que de alguna manera intentan cambiar las reglas del juego de la industria en la que se mueve la empresa.

Normalmente, las empresas se mueven según los designios que marcan los clientes respecto a qué ofrecerles, cuando aparece algo que en principio el sentido común dice que nadie lo va a utilizar, no dejan lugar a dudas y el proyecto termina escondido en el baúl de los recuerdos. Sin embargo, existen personas que se niegan a aceptar el escepticismo y se arriesgan con productos que a primera vista el mercado rechaza o no se ajustan a lo que quieren oír las empresas que les digan los estudios de mercado que han solicitado. Son productos que no se tienen en cuenta porque el cliente no lo demanda o no los valora, porque seguramente ni siquiera sabe que existe, lo que impide en muchas ocasiones reinventarse a las empresas en algo tan vital como su modelo de negocio.

El dilema de la innovación al que se ven sometidas muchas empresas, por lo general las grandes, y también las que no son tan grandes, habla de eso, de hacer o no caso a lo que nos digan los clientes, tanto los externos (negocio), como los internos (conocimiento), a fijarnos sólo en las necesidades que ellos tengan ahora, cuando la reinvención de la empresa y del negocio piden conectarse a aquello que aún no saben que necesitan.

¿Qué implica esto? Que, por lo general, cuando pensamos en innovación, lo hacemos de acuerdo a lo que pueden necesitar nuestros clientes y a que si ellos no están interesados en lo que se les ofrece, se pare en el desarrollo que se esté llevando a cabo. Esto en sí mismo es un contrasentido. Si analizamos detenidamente lo que implica la innovación, en la mayoría de los casos el cliente no sabrá si realmente le interesa el producto o servicio, porque éste es nuevo e innovador y no sabrá qué utilidad darle sin una demanda a la que poder ofertar. Ahí es donde está ese dilema de la innovación al que ahora nos estamos refiriendo, seguir con nuestra idea o hacer caso al freno que puede suponer la negativa de un cliente importante a ese desarrollo “social” que la organización tiene entre sus manos.

Ante estos puntos de vista o maneras de entender la gestión muy del siglo pasado, de lo que se habla hoy en día dentro de las organizaciones es de la innovación abierta o colaborativa entre diferentes personas, clientes externos e internos, distintas compañías o delegaciones territoriales dentro de un mismo grupo empresarial, e incluso empresas sin nexo accionarial común, para compartir la semilla del conocimiento entre el mayor número de miembros posibles en esa comunidad que se empieza a organizar. La innovación, tal y como debe ser entendida hoy, no es un ente cerrado, es abierto. El conocimiento no está en poder de una única persona, departamento, organización, delegación… sino que es más factible, y a la larga beneficioso, compartir tus conocimientos con aquellos que te pueden sacar del atolladero, ya sea otro departamento dentro de tu organización, otra empresa e incluso la universidad, compartiendo y colaborando.

Aquí es donde entran en juego los medios sociales y lo que su uso implica en cualquier organización: tener a estas herramientas como un semillero de ideas, donde esparcir y compartir las mismas de manera abierta, encontrando a aquellos innovadores y emprendedores que pueden lograr que un proyecto que parece que va a ir a la deriva se enderece en base a los comentarios recogidos. Supone poner en el “mercado”, por la organización, ese negocio, usando las ideas de la innovación abierta, buscando la optimización de los recursos disponibles no sólo entre las personas conocidas, sino más allá. Algo en donde todos salgan beneficiados tanto en conocimiento, como en información y tiempo.

Algunos autores, entre ellos Tom Peters, cuando tocaban estos temas en sus conferencias, indicaban que “la innovación es sencilla”. No lo veo así, porque la innovación abarca muchas más cosas que la “simple” creatividad, que ésta sí veo, dentro de lo que cabe, sencilla (es complicado llegar a la idea, cuando se llega, pero eso no es innovación, lo complicado viene cuando hay que ponerla en marcha). Ya la investigación y la implementación son complicadas y requieren sus procesos, sobre todo en lo referente a limar y desprenderse de las ideas y conceptos que la gente entiende que sí son innovación, cuando en realidad no lo son.

Reflexiono de nuevo con esa idea de que la innovación es sencilla, y entiendo que esa afirmación iría más relacionada con la idea de que es algo que no hay que complicar ni tratar como algo habitual en una empresa, sino que hay que dejar que fluya natural por sí misma. La innovación tiene que ser transparente y bidireccional, además de ir acompañada del apoyo y el esfuerzo de la alta dirección, que será quienes den luz y marcarán el camino a quienes tienen que ir alimentando todo proyecto innovador. Lo sencillo sería la misión que se debe asignar a toda innovación, la complejidad empieza al implementarla, y esto es un ejemplo muy válido cuando se trata de traer los medios sociales dentro de una organización.

Le preguntaban en una entrevista a Don Tapscott si la economía digital es una economía real, a lo que él respondía indicando que en la actualidad el único activo valioso y la única forma importante de capital es el intelectual. Que en la era de la Web social, de las personas por encima de todo, las tecnologías de la wikieconomía posibilitan como nunca antes el desarrollo de ideas junto a la comunicación, gestión e intercambio de conocimientos. Para él, una compañía sigue siendo competitiva sólo si adquiere, desarrolla y emplea el conocimiento con más rapidez que la competencia, y que el éxito en el mercado depende del genio creativo y del conocimiento de los estrategas, diseñadores y vendedores del producto.

En The Social Organization (traducido al español) se dice que una organización social es aquella que aplica estratégicamente la colaboración de masas para tratar los retos y oportunidades empresariales importantes. Aquella en la que sus líderes son conscientes de que convertirse en una organización o empresa social (apuntemos aquí lo de innovadora), no implica una mejora incremental (y aquí la idea de la disrupción). Para los autores, esas organizaciones saben que el cambio requiere una nueva manera de pensar (principios de la innovación abierta), y por eso intentan ir más allá de esas iniciativas tácticas originadas tiempo atrás y tratan de aumentar su impacto mediante un enfoque planificado y reflexionado de aplicación de los medios sociales.

Como resultado de esto, toda organización social será más ágil, producirá mejores resultados, e incluso desarrollará formas de operar totalmente nuevas. Y será así porque tendrá metido dentro de su adn el gen de la innovación, con el que movilizará todo el talento y la energía de sus empleados, a través de las comunidades sociales y el esfuerzo colectivo que se va creando al compartir y conversar de igual a igual.

Si eres un directivo o un empresario no tan familiarizado con las implicaciones que tiene acercarse a los medios sociales, y que ha empezado a dejarse engatusar por las bondades de estas herramientas, tendrás que buscar la ayuda necesaria para aprender a introducir lo “social” dentro de tu organización. Aprendiendo de lo que sepas compartir y recoger de tus conversaciones con esos otros “clientes”, ahora sociales, que tan necesarios son. Y lo más importante, mostrarás a la sociedad que tu organización se está reinventando y comunicando, sobre todo esto, y que también sabes cómo ser una empresa innovadora.

Más información | Social Business News
En We Are Social | Social business: Social media integration

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La molesta costumbre de llevar los bolsillos llenos de monedas y la cartera llena (o vacía) de billetes toca a su fin. Sí, entiendo que han escuchado esta predicción un mínimo de tres veces al año desde 2007 pero, al igual que los apocalípticos pronósticos de Santiago Niño Becerra, alguna vez terminará por cumplirse. O no.

El teléfono móvil cobra cada vez una importancia mayor como gestor de la vida personal y profesional. Su rol en la tareas cotidianas se amplía a más áreas de manera progresiva. Sin embargo, una de las misiones pendientes es la de sustituir a los medios de pago habituales. El intento de implantación del teléfono como medio de pago comenzó hace más de un lustro a través de SMS y aún hoy no se ha establecido como comúnmente aceptado.

El banco británico Barclays lanza su intento de aligerar los bolsillos de los consumidores con Pingit, una app móvil que permite realizar pagos de entre 1 y 300 libras esterlinas a cualquier otro usuario que tenga la aplicación en su smartphone. El servicio, que es el primero lanzado por un banco, está disponible sólo para Reino Unido por el momento.

El servicio permite a los clientes de Barclays enviar y recibir dinero. Los no clientes del banco pueden ser receptores y, según la entidad, “pronto podrán también realizar pagos a través de la app”. Pingit vincula la cuenta bancaria al número de teléfono del usuario. A partir de ese momento, el envío de dinero se realiza sencillamente marcando la cantidad y el número de teléfono al que quiere realizarse el pago.

Mientras el universo móvil se debate aún entre si apuesta de manera decidida por la implantación del sistema NFC de pago o no, Pingit pretende dinamizar el sector de pagos móviles haciendo las transacciones tan sencillas como usar cualquier app de mensajería. De hecho, insisten en que quieren que la aplicación sea usada “incluso para dividir y pagar la cuenta de la cena a quien haya realizado el pago al restaurante”, es decir, que pretenden que las transacciones se realicen también entre particulares y no exclusivamente entre compradores y vendedores.

La app se encuentra disponible para iPhone, Android y Blackberry.

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Aún no se ha llegado al punto de que la realidad de toda la vida y la realidad aumentada convivan de manera natural, sin dispositivos externos que ofrezcan experiencias adicionales a lo palpable y real. Sin embargo, el hecho de que todos llevemos siempre encima una pantalla personal, abre un sinfín de posibilidades que ahora explorar Sonic Notify con una app que trasplanta el concepto de los códigos QR al formato de audio.

Sonic Notify es una app capaz de captar sonidos en frecuencias inaudibles para los seres humanos y transformarlas en información, en datos, que ofrezcan información de valor añadido al usuario de la aplicación. De la misma manera que los lectores de códigos QR transforman un gráfico en, por ejemplo, un enlace, Sonic Notify es capaz de hacerlo con transmisiones en forma de sonido.

El proyecto comenzó de una manera un tanto curiosa. “Comenzamos a experimentar con maneras de llegar a las personas cuando se encontraban en la proximidad de algún objeto”, cuenta Alex Bell, ingeniero eléctrico y uno de los creadores de Sonic Notify. Estaba trabajando en SubwayArrival, una aplicación móvil que mezclaba el concepto de interacción entre personas y dispositivos y el crwdsourcing para situar exactamente cada tren del metro de Nueva York. “Me di cuenta de que necesitaba una plataforma mayor de usuarios y me uní a mi actual partner en Sonic Notify, Jonathan Glanz, que llevaba la agencia Densebrain”, cuenta. El proyecto se convirtió en Nexttrain. Esos experimentos desembocaron en la idea que Bell y Glanz desarrollan en este momento.

Sonic Notify puede, por ejemplo, mostrar información extra en la pantalla del móvil durante un concierto: información del grupo, setlists, encuestas para determinar qué canciones tocará la banda más tarde y, en realidad, cualquier cosa que pueda mostrarse en un smartphone. “Lo único que necesitamos es algo que emita sonido”, explica Bell.

El modelo de negocio que sostiene a Sonic Notify se basará en el número de impactos. “Para cada contenido único entregado a un dispositivo único en el período de 24 horas, se cargará un precio”, cuenta Alex Bell.

La app es gratuita y se encuentra disponible tanto para  iOS como para Android. El sitio web de Sonic Notify alberga algunos ejemplo de cómo se puede usar la aplicación. Sólo hay que ejecutarla y reproducir el vídeo.

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La falta de confianza en las posibilidades de uno mismo o una sencilla huida de los líos intrínsecos a la puesta en marcha de un proyecto podrían ser algunas de las explicaciones que nos llevan a refugiarnos en unas grises oposiciones o una cómoda oficina con plantita y foto familiar. Roque Madrid no conoce esas excusas y lo demuestra con ‘El Regreso de Elías Urquijo’, una película financiada a través de un crowfunding selectivo.

El ciudadano medio de este país cuenta con un déficit de iniciativa por defecto. Quizá sea este uno de los factores más determinantes para que la actitud de buscarse las habichuelas sin depender de entes superiores sea algo raro. Iniciador Madrid trajo ayer algunos ejemplos de que personas que se sienten felices en lugares desafiantes, en esos sitios que evitan la mayoría de mentes acomodadas.

La andadura de El Regreso de Elías Urquijo ha sido complicada. En realidad, el 99.9% de los directores de este planeta responderían con un “Ni te imaginas” a la pregunta acerca de la dificultad para sacar adelante una producción. Pero la cosa se complica más cuando eres pequeño, indefenso y sin un importante pulmón financiero que te empuje. Al final, el tema está en sobrevivir y encontrar distribución para la película. “No existe un método de hacer películas. Cada cual utiliza sus recursos”, dijo Madrid explicando que cada creador lo hace como puede.

Madrid comenzó las tribulaciones de Elías Urquijo apoyándose en las televisiones. “Al acercarme a una televisión por asuntos de trabajo, me di cuenta de que es la manera más sencilla de comenzar una producción. Están obligadas por ley a invertir”. Sin embargo, el camino se torció cuando la televisión que se había metido en el proyecto comenzó a tener problemas financieros. Tuvieron también problemas con la actriz protagonista y se vieron, dos años de trabajo después, en el punto de partida una vez más.

En ese momento, Roque Madrid escuchó hablar de El Cosmonauta y el crowdfunding. Pensó que su película podía financiarse de esa manera. “Iniciamos un crowdfunding selectivo. Creímos que era más rentable (sobre todo por el factor tiempo) porque podían aportar cantidades superiores. No hemos querido abrir nuestra financiación tanto como El Cosmonauta, hemos oído a sectores más concretos”, contó el director. Esta opción les restó alguna de la visibilidad que sí había tenido el proyecto de Nicolás Alcalá, que había creado una activa comunidad de seguidores que le ha resultado muy útil para conseguir distribución.

Luego llegó el momento de encontrar actores. “Hemos hecho un casting internacional a través de internet.
Los actores no son tan inaccesibles y suelen estar dispuestos a llegar a acuerdos, como ser parte de la coproducción. Las películas de bajo presupuesto pueden tener a actores importantes”, señaló Madrid.

Con el equipo técnico hicieron algo parecido. Al no contar con fronteras se plantearon hacer la cinta en inglés. Así pueden aprovecharse de una mayor penetración en los mercados de los que provienen los actores.
El resultado, a la espera de fecha definitiva de estreno, puede disfrutarse en formato reducido en el trailer de la película.

Para llegar a hacer una película como el Regreso de Elías Urquijo hay que, evidentemente, saber cómo hacerla. A eso se dedica José Negrete. Su proyecto, Soñadores, es una especial escuela de cine que adapta los contenidos a los más pequeños. “Vamos a lo sitios y damos clases en los sitios en lugar de montar caras escuelas con salones de actos. También hacemos campamentos o concursos de cortos en inglés. La idea es que cualquier puede aprender la teoría, pero donde se ponga la práctica que se quite lo demás.”, explicó Negrete ayer.

El objetivo es que el cine sea un lenguaje natural desde la adolescencia. Al fin y al cabo, según Negrete, “cualquier chaval de 10 años puede hacer una peli con la misma calidad que un profesional. Cámaras HD de 400 euros. El cine ha cambiado. Hacen falta muchas ganas”.

Negrete demostró algunos conceptos básicos de la narrativa cinematográfica y creó un pequeño corto in situ, con la ayuda de los asistentes a la charla. El resultado es este.

Víctor González era ayer la única persona en toda la sala que tenía un Óscar. Lo obtuvo por RealFLow, un software que calcula el comportamiento de los fluidos en pantalla y que ha hecho posible que su trabajo se vea en películas como El Señor de los Anillos, 300 o El Increíble Caso de Benjamin Button. “Queríamos unir lo científico y lo artístico. Este es un ejemplo de unión de esos mundos. RealFlow ha sido hecho por matemáticos pero lo usan artistas. Los ingenieros deben entender que quieren los creadores”, explicó.

González ofreció si visión de lo depara el futuro al cine. “Siempre se ha tratado de una simulación de lo real. Pero cada vez se encuentran más cercanos el mundo de los videojuegos y el del cine. Algún día la película que vemos será un videojuego jugado por otra persona en otro lugar”, vaticinó.

Cerró la tarde Felipe Pontón, director de contenido de Youzee, una plataforma de video on demand de la que ya hablamos en Yorokobu hace algunas semanas.

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Brian Chesky viaja mucho pero nunca pisa un hotel. Bueno, casi nunca. “Lo hago muy de vez en cuando para aprender cosas que nosotros luego podemos aplicar a nuestro negocio”, explicó esta mañana el fundador de la web de alquileres de propiedades Airbnb. Lleva una semana de gira por Europa promocionando el site y en las seis ciudades que ha visitado se ha alojado en casas encontradas en la página. En 2010 pasó más de 8 meses viviendo así.

Hoy no es para menos. La presentación de la compañía en España, donde acaban de abrir una oficina en Barcelona que será dirigida por Kay Kuehne, se hizo en un apartamento del barrio de las letras donde Chesky había pasado la noche.

No es que Airbnb haya inventado el concepto de poner en alquiler habitaciones y propiedades privadas por noches. Eso se ha hecho toda la vida y se ha podido hacer principalmente mediante sites locales. Lo que han conseguido es ejecutarlo de tal forma que hoy son la mayor web de alquiler de propiedades de corta estancia tanto por alcance como por volumen de reservas en el mundo. De paso han logrado convertirse en un serio competidor a los hoteles al ofrecer un sistema de reservas similar y una masa crítica para garantizar que la oferta sea interesante y variada.

Hacerlo, según Chesky, ha sido posible gracias al empuje que aporta la comunidad de miembros de la página. “Son ellos los que nos sugieren nuevas actualizaciones. Fueron ellos quienes nos pidieron que empezáramos a ofrecer alquiler de casas de lujo u originales como una casa de vacaciones que utiliza el interior de un Boeing 727 antiguo. También nos pidieron que ofreciéramos la posibilidad de alquilar propiedades durante estancias más largas como un mes o dos”.

Los incentivos para los arrendatarios ayudan a que los usuarios tomen la iniciativa. El año pasado los propietarios de las más de 2.400 propiedades disponibles en Barcelona se llevaron una media de 10.000 euros al año, según datos de la compañía. Airbnb se lleva entre el 6% y 12% del alquiler mientras que el que pone su casa en alquiler tiene que pagar el 3% por cada transacción.

Esa comunidad también es la que ha permitido a Airbnb crecer tan rápido. Viajar provoca movimiento de personas que a su vez producen viralidad. “Siete de cada 10 de nuestros usuarios nos conoció por recomendaciones de otros usuarios”, explicó Chesky.

El hype de 2011

La apertura de una oficina en España es un paso más en la internacionalización de la startup que este mes también abre sedes en Copenhague, Moscú, Milán y Sao Paulo, además de las oficinas que  ya tienen en San Francisco, Hamburgo, Berlín y Londres.

Una constatación de lo hasta dónde ha llegado la compañía. En 2008 se le ocurrió a Chesky alquilar el salón de su casa a un grupo de diseñadores que venían a San Francisco para acudir a una conferencia. No quedaban hoteles en la ciudad y él y su compañero pensaron que sería una buena forma de generar ingresos para pagar el alquiler que compartía con Joe Gebbia (también fundador de Airbnb). El experimento les gustó. “Hicimos grandes amigos”.

El siguiente paso fue crear una página web para gestionar estas reservas que desplegaron en South by Southwest, la conferencia de tecnología más importante de EEUU. El éxito allí les ayudó a afianzarse entre los early adopters.

El lanzamiento generalista llegó en la convención democrática de Denver, en 2008, donde Obama realizó uno de los discursos más importantes antes de ser elegido presidente. La ciudad estaba tomada y los hoteles estaban llenos a rebosar. El servicio ganó adeptos y salió en muchos medios de comunicación.

Los años posteriores, según Chesky, han sido una locura. “Hace año y medio éramos 15 personas trabajando en un apartamento de 3 habitaciones. Un año más tarde logramos una ronda de financiación de más de 100 millones de dólares”. Eran el hype tecnológico del año 2011 afianzado con reportajes destacados y un seguimiento constante de los voceros de Silicon Valley Techcrunch y GigaOm además de medios masivos como New York Times y CNN.

Tampoco estaban afectados por los problemas de modelo de negocio que tienen Twitter y Foursquare, que aún no tienen claro cómo van a generar ingresos. El modelo estaba claro desde el principio. Sin olvidarnos, además, del padrino de oro: Ashton Kutcher, que decidió invertir en la compañía.

Parecían intocables recibiendo valoraciones de más de 1.000 millones de dólares hasta que un buen día se cruzó un escándalo por su camino. Concretamente, el 27 de julio de 2011. Una mujer de San Francisco decidió alquilar su apartamento a través de Airbnb mientras ella estaba fuera de la ciudad por trabajo. Cuando volvió se encontró con su hogar completamente saqueado y destrozado.

Las fuerzas que trabajaron para alzar a la compañía se volvieron en su contra. La prensa se llenó de titulares negativos y dudas sobre la viabilidad del servicio. La mujer escribió sobre su experiencia en su blog personal.

En general, la afectada tuvo buenas palabras para los responsables de la compañía pero la gestión de la crisis generó incertidumbre.

El incidente había revelado agujeros en el negocio de Airbnb. Aun siendo cierto que la afectada podría haber tomado más medidas para verificar a los huéspedes que acabaron destrozando su casa, eso no iba a bastar para apaciguar las reacciones al caso.

Según la letra pequeña de los acuerdos entre la compañía y sus arrendatarios, Airbnb no se hacía responsables por los daños a los hogares. Simplemente se limitaban a ser un intermediario. El incidente obligó a los responsables de la compañía a revaluar esta política.

Después de unos días de incertidumbre, Chesky emitió un comunicado donde anunció que la compañía ofrecería un seguro de 35.000 euros a cada anfitrión para cubrir posibles incidentes de este tipo. Posteriormente han introducido una verificación de dirección, conexiones en redes sociales con el huésped para ver su perfil, solicitudes de verificación, atención al cliente las 24 horas y otras medidas.

“El incidente fue una llamada de atención para nosotros. Aprendimos mucho. Nuestra moneda es la confianza y desde entonces hemos introducido unas 40 medidas de confianza y seguridad. Nos ha ayudado a madurar como compañía”, respondió el fundador de la compañía.

Como es habitual en los startups de éxito, Airbnb ya tiene varios clones, entre ellos Wimdu, que ha recibido más de 90 millones de dólares en financiación y que es su principal competidor. Inicialmente la compañía se tomó mal encontrarse estas copias calcadas de su negocio pero Chesky dijo hoy que han aprendido a tomárselo con más filosofía. De hecho, la compañía compró una de esos clones en Alemania.

“Siempre piensas en sus motivaciones. Nosotros nos lanzamos por razones muy específicas. Teníamos una misión, que es ofrecer alojamiento en todo el mundo. Estos clones no tienen esa misión. Son mercenarios. Al final me consolaron las palabras de Paul Graham, uno de nuestros asesores que me dijo que las startups suelen morir de suicidio, no homicidio”.

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Después de aquella cita, nunca más se supo. ¿Qué ha pasado? Un nuevo servicio online intenta encontrar la razón. WotWentWrong permite que una persona pregunte a otra por qué desapareció después de la última cita.

La web se autodenomina “un portal para saber la verdad de una forma socialmente responsable” que convierte el arte de salir en un proceso administrativo. El rechazado crea una encuesta ad hoc que se envía por email para saber un poco más sobre las razones que llevaron a la persona a no retomar el contacto.

Ahora viene lo mejor. Un representante de la compañía ha explicado a The Wall Street Journal (min. 2:30) que este servicio abre muchas oportunidades para vender publicidad. “Imagina que a alguien le huele el aliento. El site ofrece un lugar perfecto para vender soluciones a este problema tras ver los resultados de la encuesta”.

Es improbable que esto se convierta en un negocio boyante aunque ayude a algunos a enfrentarse a verdades incomodas, darle cancha a personas obsesivas o despertar nuestro lado masoquista, dependiendo de cómo lo veas. Quizá es mejor optar por dejar que las cosas sigan su curso. A veces no hay química y no hay que darle más vueltas.

Visto en: PSFK

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Se dice por los mentideros de startups -bueno, en realidad lo decía Bernardo Hernández- que la aspiración de una de estas empresas que comienza su andadura es, o bien convertirse en Google o bien ser comprada por Google. Una tercera vía podría trazarse con la alianza con un dinosaurio, pongamos, del tamaño de Movistar. Esa fue la historia que fonYou contó anoche en la primera edición de 2012 de The App Date.

La trayectoria de fonYou comenzó a dibujarse en 2006, aunque no fue hasta 2009 cuando ofrecieron su primer servicio, una línea telefónica ‘virtual’ que permitiese disfrutar de un segundo número de teléfono en el mismo terminal. Sin embargo, el paso más importante de la empresa ocurrió cuando Movistar les propuso que implementasen sus servicios en la teleco de la antigua Telefónica. Así nació la ‘Segunda Línea Movistar’ y un ejemplo paradigmático de cómo el pez grande no tiene por que´comerse al chico, sino que puede nadar a su lado. “El desafío más importante era integrar lo que nosotros hacíamos en la gran estructura de Movistar, con casi 20 millones de clientes. Todos los servicios tenían que funcionar para todos los clientes, tuvieran smartphone o no”, explica Pere Cals director de productor de fonYou. “El mayor reto era tecnológico.Se trabajó mucho en la adaptación del producto y también en llevarlo, con la app de Facebook, donde están los clientes”.

Movistar tenía intereses diferentes ya que, estratégicamente, el movimiento no respondía a la obtención de una posición más afianzada o de un crecimiento significativo. “Movistar se embarcó en esta aventura porque la gente con apps móviles incrementa el uso de esa segunda línea. La cosa iba de que la gente hablara más”, explicó Jesús Hijas, product manager de Movistar. “Este tipo de servicios aumentan la fidelización del cliente.

biit, la app de radio con 20 millones de canciones

“La música a la carta ha muerto”. Carlos de Otto se vistió de futurólogo para justificar la filosofía de biit, la app con que pretenden hacer que millones de personas escuchen música sin muchas más complicaciones que elegir un par de parámetros como un estilo o un grupo favorito. De Otto, CEO de Rockoloa Media, la desarrolladora de la aplicación, dijo que “la mayor parte de la gente no tiene los conocimientos necesarios como para crearse listas de canciones que les satisfagan durante mucho tiempo”.

De Otto define biit “una app para escuchar música en el móvil, gratis, legal y online y offline” que cuenta con la ventaja de contar con una ingente cantidad de música, “el 100% del catálogo de España”, producto de su acuerdo con las entidades de gestión. “Recopilamos 2 millones de opiniones acerca de canciones a la semana. Sabemos qué mola y cuando mola”, explicó.

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Europeana, un espacio multilingüe en el que los usuarios pueden bucear en el patrimonio cultural y científico europeo, ha empezado a recopilar documentos y objetos que aporten una visión más personal de la Primera Guerra Mundial, coincidiendo con su centenario. Se mostrarán en una web  que estará disponible en 2014 y terminará, igual que la guerra, cuatro años después.

Imagina una biblioteca virtual. No una librería de pago al estilo Amazon sino una auténtica biblioteca, con acceso gratuito a los documentos, manuscritos y archivos audiovisuales de los museos y bibliotecas más importantes de Europa. Eso es Europeana. Desde su lanzamiento en 2008, este proyecto de la Unión Europea ha ido acumulando más de 15 millones de objetos. También ha lanzado diversas colecciones monotemáticas, pero pocas han levantado tanta expectación como la que se está fraguando en estos momentos.

Con motivo del centenario de la Primera Guerra Mundial esta web planea una recopilación de los documentos que la reflejaron. Disponible desde 2014 hasta 2018, el proyecto cuenta con la colaboración de la Universidad de Oxford, que realizó una propuesta similar a pequeña escala: reunió 6.000 objetos bajo el título Great War Archive. Pero este nuevo proyecto tiene otros números (pretenden recopilar hasta 400.00 objetos) y otra misión: añadir a estos aportes, digamos oficiales, otros más personales.

Europeana ha pedido a sus usuarios que den su visión del conflicto. Solicitan a todo aquel que posea una fotografía, un diario o cualquier objeto relacionado con la Primera Guerra Mundial que lo ceda. Pretenden así reflejar las pequeñas historias que se vieron eclipsadas por la historia en mayúsculas, la realidad costumbrista que se esconde detrás de la épica. Barbara Schneider-Kempf, directora general de la Biblioteca Pública de Berlín, destacó en la presentación del proyecto que estos aportes de ciudadanos anónimos permitirán “completar y enriquecer la historia que se cuenta en las fuentes conocidas” y que sumarán a Europeana “una dimensión personal, emocional”.

En cualquier caso aportarán un nuevo prisma desde el que analizar nuestra historia. Estará disponible para historiadores y para particulares. Para aportar y para consultar. Y totalmente gratis.

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