Tim O’Reilly tiene bastante claro lo que viene. No requiere grandes labores de futurología para averiguarlo. Solo necesita mirar a nuestro alrededor. Según el irlandés, la máxima expresión del futuro de los medios se puede ver actualmente en el coche de Google que se conduce solo. “Es una comparación rara quizá, pero representa lo que antes fue un libro. En vez de consultar una guía o un mapa para saber hacia dónde quieres ir, el coche ya lo sabe”, explicó el emprendedor y divulgador, en su ponencia realizada esta mañana en Ficod.

Algunos pensadores ya se han apresurado a bautizar la era 3.0 como la entrada de la web semántica pero para O’Reilly, conocido por acuñar el término web 2.0, esta definición se queda corta. Considera que el coche de Google es el mejor ejemplo de que estamos entrando en la era de los sensores, los datos y la información. Esta información es la que da sentido y utilidad a nuestros dispositivos. “Los smartphones empiezan a tener sentidos que no tenemos. Sabe mucho mejor que nosotros donde estamos localizados y consigue averiguar lo que estamos escuchando”.

Todo esto es una muestra de un ecosistema que definió con esta sencilla fórmula:

Sensores + Algoritmos = Servicios

La clave de este nuevo panorama está en la recolección de datos por parte de los sensores. O’Reilly volvió al ejemplo del coche automático de Google para ilustrarlo. “En 2005 la Universidad de Stanford logró que un coche condujera solo durante 7 horas. Unos años más tarde llega Google y logra hacer lo mismo, pero esta vez sus vehículos recorren cientos de kilómetros repetidamente”.

La razón de este éxito no fue una cuestión de tener mejores programadores. Se produjo porque el buscador tenía a su disposición mucha más información para que el vehículo funcionara. “Lo que distinguía a Google es que tenía enormes cantidades de datos recolectados cuando la compañía creó Street View. Cada vehículo medía con precisión las calles y esa información se utilizó para conducir el coche en esta ocasión”.

“La partida cambia por completo. El algoritmo es importante pero la calidad y cantidad de información lo es mucho más”, añadió.

Esta información es clave, según O’Reilly, para entender el futuro de la inteligencia artificial que durante muchos años ha recibido una representación poco realista en las películas. “No es lo que vemos en Terminator, donde las máquinas poseen unas dotes humanas. Se trata de acercar las necesidades del humano mediante los dispositivos. Estamos literalmente construyendo un cerebro global aumentado”, añadió.

En este sentido, O’Reilly piensa que el trabajo más cotizado en el futuro será el de la ciencia de los datos, una profesión que ya existe en redes sociales como LinkedIn. Estos profesionales se dedican a analizar y estudiar cómo la información puede ayudar a mejorar y optimizar un negocio.

“Todo el mundo quiere saber si lo que hacemos está funcionando en tiempo real. En ese sentido, la frase de John Wannamaker ‘sé que la mitad de mi presupuesto publicitario se desperdicia, el problema es que no sé qué mitad es’ tiene más relevancia que nunca”. La diferencia ahora es que la capacidad de medición de internet puede hacer que el concepto acabe siendo obsoleto.

Sobre el buen uso de las redes sociales y la influencia sobre los negocios

El pinchazo de la burbuja online en 2000 enseñó a este veterano de internet que el mayor error que cometieron muchas empresas fue replicar el modelo broadcast en la red. “Es lo que les llevó a la ruina. En ese sentido he aprendido a usar mi presencia en redes sociales para construir y alimentar la presencia de mi comunidad”, explicó O’Reilly, que cuenta con más de 1,5 millones de seguidores en Twitter. Un usuario que realizó una nube de tags sobre su uso de la red encontró que la palabra más utilizada fue RT (Retweets). “No es sobre mí, es sobre dar salida a las ideas de la comunidad”.

Esta misma filosofía es la que se debería aplicar a la empresa que muchas veces está más preocupada por capturar y proteger su actual modelo de negocio que por buscar nuevas formulas. “Hay que crear más valor que el de las capturas. Es mucho más importante pensar en cuánto valor creas para la sociedad, para tus competidores y tus clientes. Esta es la mejor forma de construir valor para ti mismo”.

La App Store es uno de los mejores ejemplos de ello. Un medio que ha generado más de 4.000 millones de dólares para los desarrolladores. “Lo que fue tan mágico de la App Store es que no sólo creaba valor para Apple, creaba valor para todo el ecosistema. Transformó el mercado. Este tipo de transformación solo funciona cuando colaboras”.

Lo mismo se puede decir para Google que ha creado una enorme economía en torno a su plataforma. “Ambos han generado una enorme economía que les supera. Justo lo opuesto a compañías como Goldman Sachs que lo destruyen para su interés personal”.

La evolución de la inteligencia colectiva

Los últimos años han visto una evolución y creciente sofisticación de los procesos de colaboración e inteligencia colectiva en la red, según O’Reilly. Hay muchos ejemplos de ello, como la elaboración del perfil de Wikipedia del terremoto de Japón en marzo de este año. 1.300 individuos trabajaron juntos para crear un documento que fue editado 5.000 veces. “Hubo una estructura consolidada que permitió generar la información más detallada sobre el terremoto”.

Esta arquitectura de la colaboración es la que, según O’Reilly, hay que proteger. Por eso es imprescindible evitar llenar la red de regulación. La gente no tiene que ponerse de acuerdo o pedir permiso para hacer algo en internet y en eso radica su utilidad.

En defensa de los verdaderos innovadores

Esta protección está muy ligada a la innovación y, para O’Reilly, pocos tuvieron la visión de Henry Ford. “Es fácil quedarse en los productos y el proceso de fabricación que inventó. Su verdadera innovación fue inventar la semana de trabajo de 40 horas y el concepto del fin de semana. Creó nuestra cultura del consumo. Se dio cuenta de que la gente necesitaba un nivel de vida para comprar su producto. Contrasta esto con las compañías que solo quieren hacer dinero para ellos mismos”.

Por eso, el pensador y emprendedor volvió a insistir en el ecosistema de la colaboración. En la importancia de construir valor no solo para nosotros sino para toda la comunidad. Esto solo se mantendrá si protegemos el medio. “No puedes tomar algunas cosas y controlar otras que no te gustan. Internet es muy potente, es un generador de nuevas ideas y modelos de negocio. Está bajo el ataque de las empresas tradicionales que quieren proteger su modelo de negocio. Es imprescindible dejar que siga evolucionando”.

Bonus Track:

Tim O’Reilly y la web 2.0

El creador del término 2.0 quiso aclarar que cuando acuñó el término no se refería a las redes sociales. Era una referencia al retorno de la industria de internet después del crash de 2000.

Fotos: Opensourceway bajo licencia CC

Una mesa redonda sobre los medios de comunicación online en Ficod que no tiene en cuenta todos los actores que hoy en día están contribuyendo a hacer contenido online, se queda un poco corta. Como era de esperar de un encuentro compuesto casi exclusivamente por medios masivos, el debate, a pesar de los mejores esfuerzos del moderador Juan Varela, acaba convirtiéndose en un foro para hablar de cómo mantener a flote a las grandes empresas de comunicación, en vez de hacer preguntas sobre el futuro.

Lo que se pierde al no incluir más puntos de vista en la mesa es hablar de lo que verdaderamente importa. De un tema que transciende al quién va a sobrevivir y se centra en el cómo van a sobrevivir y evolucionar los medios de comunicación. No se puede dejar de hablar de nuevas propuestas, nuevos modelos de negocio y la nueva figura del periodista emprendedor, promovida de forma incansable por Jeff Jarvis.

En esta línea habló Mario Tascón. El fundador de lainformacion.com sacó al debate la necesidad de plantearse qué significa exactamente un medio de comunicación hoy en día. “¿Por qué twitter no es un medio de comunicación? Plantearse esa pregunta deja un poco más abierta la posibilidad de hacer cosas en el futuro. Hoy en día no hay distancia, si quitas las marcas. Ahora, hay que hacer la pregunta ¿qué es un medio de comunicación? Yo no lo tengo tan claro”.

En el caso de lainformación.com, una de las mayores apuestas ha sido la utilización de algoritmos, una forma de trabajar que, según Tascón, sigue causando muchos recelos por parte de los periodistas.

“Me toca mucho hablar de esto y voy a parecer el defensor de las matemáticas. El problema de los periodistas es un problema de tecnofobia. Somos gente de letras. A mí también me gusta más García Márquez que los robots, pero no estamos hablando de una sustitución. Es como llevar complementos. Yo llevo gafas para leer mejor. Partimos además con un problema. Muchos periodistas miran a los ingenieros con desprecio. Sienten que están invadiendo su terreno”.

Tascón añadió además que utilizar algoritmos no es algo reservado a las startups, “medios tradicionales como The New York Times están invirtiendo muchísimo dinero y esfuerzo en proyectos como Daylife para experimentar con la tecnología”.

Algunos puntos de vista

Optimismo con el iPad

“Ayer leía datos de comscore que mostraban que revistas como Vanity Fair y GQ apenas cuentan con una media entre 2 y 3 minutos de permanencia por cada visita a su página. Sin embargo, en la tableta están obteniendo datos que superan los 60 minutos. Esto es una enorme oportunidad”.

Juan Luis Moreno Ballesteros, director de estrategia de Internet, Vocento

Los espectadores: cada vez más polifacéticos

“Dejemos de hablar de espectadores e internautas. Bajo algunas excepciones en las que los usuarios son monomedia, buscamos información en muchísimos lugares. Ojeamos el periódico, la web… Llegamos a casa y hacemos un consumo más tranquilo”.

Rosalía Lloret, directora general de desarrollo digital, Unidad Editorial

“Hay que cambiar la fábrica”

“Hay que cambiar la fábrica. Lo único que se nos ha ocurrido es decir sinergias e integración cuando la receta se me hace más complicada. No tengo la respuesta pero tiene que ser un proceso de transformación cultural de la industria”.

Mario Tascón, fundador, Lainformación.com

Los derechos frenan el vídeo bajo demanda

Tanto Alfredo Peña, director multimedia de laSexta.com, como Jesús del Rio Sacristán, director de Digital+ Multimedia, hicieron alusiones a un sistema actual de derechos que es completamente arcaico para operar en un entorno poblado por “clientes mutantes”.

“Han llegado a pasar situaciones en las que tienes derechos para internet pero no para tecnología 3G. Es como si te estuvieran poniendo una barrera en cada paso”

A.P.

“Parece que los derechos van por detrás de los gustos del espectador”.

J.R.S.

La tele sigue gozando de buena salud

Para Alfredo Pérez, la televisión sigue siendo el medio más potente pero Internet crece a un ritmo exponencial. “Al final en internet estamos hablando de millones de usuarios únicos al mes. En televisión estamos hablando de millones de espectadores por minuto. Con eso todavía no puede competir internet. Aún así, el crecimiento online en nuestras plataformas es muy grande. El consumo es abismal. Será interesante ver cómo Internet se cuela en nuestro jardín privado ahora que empieza a proliferar el consumo bajo demanda. El gran reto es exportar a todos los nuevos soportes nuestra notoriedad de marca y salud de marca para que se nos siga consumiendo”.

Las centrales de medios ¿barreras para la evolución de la publicidad en internet?

Rosalía Lloret, Unidad Editorial se quejó de las barreras que ponen algunas centrales de medios a la hora de apostar por la segmentación en internet.

“Hemos evolucionados mucho más que las centrales. Las centrales no quieren hacer las cosas de otro modo. La sensación es que llevo mucho tiempo diciendo internet no es la televisión, tienes ventajas increíbles. Permite hacer segmentación. No tienes que enseñar las mismas cosas a todo el mundo”.

Un asistente del público, miembro de una agencia de medios, rebatió su argumento. “Me gustaría dejar claro que no somos barreras. Nosotros simplemente contratamos el soporte mientras que la responsabilidad de ofrecer nuevos soportes recae en vosotros”.

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Foto de Krista 76 reproducida bajo licencia Creative Commons

Foto de Alex No Logo reproducida bajo licencia Creative Commons

Nolan Bushnell vivía obsesionado con combinar las viejas máquinas de juegos del parque de atracciones en el que trabajaba con las pantallas que abundaban en la Universidad de Utah, donde se graduó en Ingeniería Electrónica. A pesar de parecer un hombre encerrado en ensoñaciones más propias de historias de ciencia ficción, Bushnell tenía claro lo quería hacer porque había un importante negocio en el asunto. “Hay que pensar en el negocio, no sólo en el producto. Si no obtienes beneficio, no lo hagas”. Así nació Atari.

En una charla entrañable para los nostálgicos de esto de los bits, ayer en Ficod, el fundador de la pionera marca repasó los orígenes de la industria de los videojuegos y dejó claro que, aunque comenzó en este negocio en 1966, es una  persona que siempre mira al futuro. Bioimplantes, realidad aumentada, interconexión mental… Todo eso está por venir y “seguro que la mayoría de vosotros lo veréis”.

Este espíritu revoltoso, visionario y emprendedor ha sido siempre una característica inherente a él. “Ser emprendedor no es lo que la gente cree. Piensa en la síntesis del negocio y sé capaz de explicarla en una sola página. Elige cuidadosamente a tu equipo y comienza a trabajar”. Estas pautas no significan que el fundador de Atari hubiera tenido siempre éxito en sus proyectos. “Steve Jobs y Steve Wozniak trabajaban para mí. Posteriormente me ofrecieron un tercio de Apple por 5.000 dólares ¡Y no lo aproveché!”.

Aunque los reveses nunca han desanimado a Bushnell, que ha fundado en su vida alrededor de 20 empresas. “Cualquiera puede encerrarse en un sótano con un amigo, trabajar en los ratos libres con herramientas gratuitas y capital 0 y crear un juego de 1.000 millones de dólares. La creatividad es la clave. Es un arte aprendido pero en el que tienes que estar dispuesto a fracasar”.

Tras recalcar la importancia del español como idioma de un mercado inmenso, en el que “los bienes intangibles o virtuales pueden ser un buen negocio”, Bushnell animó a todos los presentes a lanzarse a la piscina.

“El futuro es vuestro. El próximo Google, Apple o Microsoft podría estar en vuestro dormitorio. Si tenéis una idea, lanzadla ya porque además ¡es un proceso muy divertido!”. Y este hombre, de diversión y de empresa, sabe un rato.

Flickr no siempre ha sido una empresa de éxito. Sus comienzos no fueron fáciles. Después de la burbuja de internet y el 11-S, su gran problema era conseguir financiación. Ante la imposibilidad de llevar a cabo el proyecto que tenían en mente, se vieron obligados a modificar su modelos de negocio con el objetivo de abaratar costes. Y así, gracias a un problema, surgió una firma de éxito. Lo contó en Ficod uno de sus fundadores, Stewart Butterfield.

Flickr es un site que permite almacenar, ordenar, buscar y compartir fotografías y vídeos online. Desde sus accidentados comienzos, en 5 años de vida ha llegado a albergar más de 4.000 milllones de imágenes y a conseguir que cada minuto se agreguen alrededor de 5.000 imágenes.

Pero a Butterflied no sólo le gusta hablar de cantidad. “Las fotografías de los usuarios de Flickr son, en muchos casos, mejores que las que distribuyen las agencias de noticias”.

Stewart Butterflied recuerda el atentado terrorista a la embajada de Australia en Jakarta como uno de los momentos clave de Flickr. “La posibilidad de que 3 personas consiguieran fotografías las imágenes del atentado y las subieran a Flickr antes de que la CNN se hiciera eco de la noticia eran remotas y, sin embargo, ocurrió”.

Luego siguieron los atentados del metro de Londres y los usuarios empezaron a dar nuevos usos a Flickr. “La gente se hacía fotos y las subía para tranquilizar a sus familiares e informarles de que estaban bien”. Y el siguiente paso fue la utilización de Flickr para consultar imágenes de un país antes de iniciar un viaje.

Sin embargo, el cofundador de esta compañía odia la frase ‘contenido generado por los usuarios’. “Contenido es información y entretenimiento, y es una expresión relacionada con el negocio, y eso no es lo que hacen los usuarios de Flickr. Nuestros usuarios nos utilizan para comunicarse, para estar en contacto… algunos para conseguir un reconocimiento más o menos público y otros para defender ideales y promover la paz o acuerdos políticos”.

Tampoco le gusta a Butterfield el término ‘medios sociales’. O al menos el uso que se hace de éste. “Aunque, efectivamente, es social en cuanto que ayuda a la gente a comunicarse, la palabra medio implica un lugar donde se produce algo y tiene connotaciones también relacionadas con los negocios, algo que no ocurre en Flickr”.

Respecto a la situación actual de internet, enumeró varias tendencias relacionadas con la imparable evolución de Flickr: Hay muchas cámaras de fotos en el mundo, la conexión a la Red mejora año tras año, el cambio de percepción y actitud de la gente ante el fenómeno de internet y especialmente las ganas de comunicarse de la gente. El ejemplo más claro: una foto de un mitin de Obama de su campaña preelectoral. El ahora presidente de EEUU, de espaldas en un escenario, mira a la multitud. Tras hacer un zoom y seleccionar un trozo de imagen en la que aparecen 49 personas se detecta que 45 están fotografiando a Obama.

Butterflied tuvo tiempo de dar unas cuantas lecciones basada en su experiencia como emprendedor. “Es importante equivocarse, y a ser posible cuanto antes. Es la mejor forma de aprender. La mayoría de las empresas no reconoce sus fallos y eso repercute en que dejan de asumir riesgos. Lo bueno de los negocios en internet es que los costes pueden ser bajos, lo que minimiza el riesgo”.

Más lecciones: “Una idea no tiene valor. El valor viene cuando se pone en marcha”. “El producto debe venderse solo. Es su propio marketing”.

Tras enumerar las múltiples ventajas de la web 2.0, Stewart Butterfield lanzó un ‘pero’ a la audiencia: Ya no se le da valor a los cambios tecnológicos. “Aunque muchos no se den cuenta, internet es un acontecimiento para la humanidad tan importante como la evolución de las especies, la creación de la agricultura o la invención de la imprenta”.

La prensa está entre interrogantes. ¿Cómo se hace rentable en internet? ¿cómo se construye una marca de comunicación potente? ¿cómo se unen las redes sociales a los medios? ¿cuándo se darán cuenta de la importancia del papel de los técnicos en las nuevas redacciones?

Estas son algunas de las cuestiones sin resolver que afronta actualmente la prensa. Y fueron también algunos de los asuntos que dominaron la conversación de la mesa redonda La prensa en la era de internet: nuevos canales y nuevos modos de consumo celebrada esta mañana en Ficod.

Pero Juan Varela, director de Mediathink Consultores, parecía tener algunas respuestas a cuestiones que muchos aún ni se atreven a plantearse. El autor del blog Periodistas21.com dijo: “Los medios me importan un bledo. Internet me importa un bledo y el papel, ni os cuento. Lo que me importa es la gente”.

Los medios andan perdidos y, según Varela, ante el cambio de paradigma, “no hemos reaccionado”. Todos los dedos no pueden señalar a la recesión económica como origen de la situación actual de la prensa. “Hoy se une la crisis a los problemas de la prensa tradicional. Es un error pensar que los problemas de una crisis se solucionan acabando con los problemas de la otra”.

Varela habló de cosas que ve claramente cuando los demás apenas pueden intuirlas. “Ya no estamos en la era de los contenidos. Estamos en la época del acceso. Hemos superado, incluso, la economía de la atención. Ahora hay otra conciencia. El público ha cambiado y esto lo refleja muy bien Twitter. El periodismo profesional se dedicaba a distribuir contenidos y Twitter, en cambio, es el ejemplo más claro de cómo vivimos hoy”.

El director de Mediathink Consultores ve, además, cosas que otros no quieren ver. “Todos sabemos que la publicidad no tiene futuro en internet. En la Red será otra cosa. Los medios tienen que cambiar el concepto sobre cómo conseguir ingresos y permitir que los anunciantes tengan otro tipo de presencia más rentable. Los ingresos en internet no llegan, pero sí hay gente que está sacando rentabilidad de la Red. Idealista, por ejemplo, lo está haciendo porque está generando modelos de negocio distintos”.

Varela destacó dos elementos clave para los medios. El tiempo real y el flujo social. “Estamos en una era en la que la gente quiere las cosas al instante y en el momento que quiere. La respuesta de los medios no es la actualización. La gente pide el directo. Cada vez es más importante mejorar la retransmisión pero no hay que olvidar que requiere calidad y, actualmente, la presión de la actualización está llevando a un descenso en la calidad y un consecuente deterioro de la credibilidad”.

El segundo aspecto clave, el flujo social. “Los criterios ya no están en manos de los periodistas. Los tiene el público. Antes se podía saber qué le gustaba a la audiencia mediante un estudio a posteriori. Hoy se conoce en tiempo real. Los criterios editoriales tienen que ser más flexibles, para que el público pueda moderar el producto”.

El autor de Periodistas21 citó el argumento de la “cantidad de lectores” de un medio como uno de los mitos que más se utilizan a la hora de vender publicidad. “Hay una pelea constante entre los medios por decir que son los que más usuarios tienen mientras que fuera están ocurriendo otras cosas más importantes. La gente quiere transparencia. Hay que dejar de obsesionarse por la cantidad y enfocarse en la calidad del lector, es decir, el público que quiere tu anunciante”.

La publicidad en los medios locales online tampoco ha pasado el examen. “Hay una masa de anunciantes enorme que aún no está en internet. La publicidad local no está en los medios. Se la ha llevado Google”.

Gumersindo Lafuente, director del desaparecido Soitu.es, dio un consejo que, aunque pueda parecer simple, va directo al quid de la cuestión. “Los periodistas no deben tener miedo a la tecnología. Deben servirse de ella”.

“Los periodistas tienen que estar escuchando la conversación que se produce en las redes sociales porque, a pesar de que hay ruido, hay también mucha información interesante”. En definitiva, “hay que utilizar la Red para afinar tu modelo de negocio, atraer talento y generar negocio”.

Un comentario del público sacó a escena otro de los grandes temas pendientes de la prensa digital. “¿Por qué en las redacciones hay muchos más perfiles de redacción y comercial que de técnicos?”. Cristina Martín, directora de desarrollo y operaciones digitales de El País, pidió contestar la pregunta. “En nuestra redacción los periodistas trabajaban codo con codo con el equipo tecnológico. Hay tantos redactores como técnicos”.

Mientras los bancos perdían la cabeza entre la marea de millones que les cayó durante la última década, Caja Navarra se mantuvo fiel a su posicionamiento de banca cívica. Y el tiempo les ha dado la razón. El concepto es cada vez más relevante por la coyuntura actual. El ejemplo de Caja Navarra demuestra una vez más que ir a contracorriente puede ser la mejor forma de capear el temporal.

Hoy a las grandes instituciones se pide mayor transparencia, control de la retribución a sus ejecutivos y un planteamiento más ético. Eso exactamente es lo que Caja Navarra (CAN) lleva haciendo desde hace 6 años.

La entidad comunica a sus clientes cuánto dinero ha ganado con sus inversiones. Un tercio de sus ganancias van a la obra social. El cliente puede escoger a qué ONG o fundación quiere destinar ese dinero.

El 25% de la retribución variable de la alta dirección de la caja se decide en función de la satisfacción del cliente. Esto se determina a través de 18.000 cuestionarios a particulares, 1.100 a empresas y 350 a clientes de banca privada. Se responde entre 14 y 21 preguntas según los segmentos, con una puntuación del 1 al 10. El objetivo para 2009 es un 7,2.

Desde 2007, el 30% de la retribución variable de toda la red comercial -un total de 1.600 profesionales entre oficinas y unidades de negocio- también se determina en función de la valoración de los clientes.

Las cuestiones que deben valorar los clientes son, por ejemplo, ‘¿Tiene en CAN más derechos que en otras entidades y le animan a ejercerlos?’, ‘¿CAN reconoce los errores, pide disculpas y los subsana?’ o ‘¿Dedican en CAN todo el tiempo que necesito para escucharme?’, ‘¿Cobra en proporción justa a los servicios que ofrece?’.

Fernando Egido, director de innovación, implantación y negocio digital de Caja Navarra está en Ficod, y hablamos con él.

Los bancos perdieron el norte durante los años de bonanza. Caja Navarra, en cambio, se mantuvo fiel a su posicionamiento. En este sentido, ¿os ha beneficiado la crisis?

Creo que sí. Está claro que las crisis no benefician a nadie a escala global, pero creo que el verdadero problema de las cajas es que no han sabido diferenciarse. No han puesto en valor la obra social. Nosotros nos hemos mantenido fieles a nuestro concepto de banca cívica, algo muy relevante en estos momentos. Tenemos una de las cifras de morosidad más bajas del sector. Esto, además, nos ha ayudado a situarnos como la primera marca en reputación a escala regional.

Has venido a Ficod para hablar de la banca 2.0. ¿Consideras que Caja Navarra es una empresa 2.0?

2.0 no es sólo tecnología, representa también una actitud. Es situar en primer plano a las personas y la transparencia. Desde hace tiempo decimos a los clientes cuánto ganamos con cada uno de ellos y dónde lo invertimos. Un tercio de los beneficios se destina a obras sociales. Los clientes son los que deciden en qué quieren invertir esa parte del dinero.

¿De dónde surge la visión que llevó a este reposicionamiento de CAN?

En principio viene de nuestro director general [Enrique Goñi]. Surgió de un buen equipo de asesores y un plan estratégico de desarrollo interno. Si quieres competir, tienes que aportar un visión distinta. Es un entorno con muchísima competencia. Tienes que crear un nuevo sector.

¿Qué tendencias ves en la banca durante los próximos años?

Por un lado, las personas están cambiando. Los nativos digitales tienen una manera completamente distinta de pensar. Por otro lado, se va a exigir nuevos modelos de relación. Nuestras oficinas no sólo sirven para hacer gestiones. Allí se celebran desde concursos de Mario Kart hasta ponencias. Se producirá una convergencia de dispositivos para acceder a servicios de banca y, por otra parte, aparecerán nuevas figuras de desintermediación.

¿Por qué siguen tan poco desarollados los medios de pago?

Es un reto pendiente. Es sorprendente que no hayamos sido capaces de crear un PayPal. Pero hacer esto requiere que todos los bancos se pongan de acuerdo. No podemos ir por separado. No hemos sabido adaptarnos a tiempo a las necesidades del usuario y mientras no haya estándares, lo tenemos complicado.

Caja Navarra involucra mucho a sus clientes. Hasta qué punto se puede llevar esta colaboración. ¿Cuáles son los limites del crowdsourcing para la banca?

No sé hasta qué punto es bueno o malo hacer demasiado partícipe al cliente. Los usuarios no siempre son capaces de desarrollar una estrategia a largo plazo. No sería bueno para la salud de la compañía. Pero en esta materia se están haciendo cosas interesantes. Bankinter acaba de presentar Labs, un espacio colaborativo que hará participe a los clientes en el diseño y la creación de productos. Nosotros no tenemos una plataforma pero sí tenemos una metodología para involucrar opiniones de fuera.

“Marketing is the new finance. Tienes que ser capaz de manejar muchos números. En el año 2009 no valen sólo las grandes palabras y las imágenes. Por fin el retorno a la inversión es completamente medible”. Bernardo Hernandez, director mundial de marketing de Google y socio fundador de Idealista y Tuenti, ha definido así la importancia de la analítica en el marketing de hoy en día en Ficod.

“La sofisticación llega a tal nivel que ya es posible gestionar campañas a escala global, donde vas a poder medir todo lo que haces, online/offline, cualquier tipo de acción”.

Según Hernández, las redes sociales ya suponen el 16% de todo el uso de internet por la simple razón de que logran aprovechar todas las posibilidades de este medio. “En tan sólo 3 años Tuenti y Facebook han logrado tener 4 veces más trafico que elmundo.es y marca.com. Esto se produce porque, al final, el usuario prefiere recibir toda la información de su mapa social que encuentra en la red social.

El director de marketing de Google ha dado 5 previsiones para los próximos 5 años:

1) Toda la información estará online (en la nube)

2) El potencial de la tecnología

Toda empresa tiene que entender y explotar al máximo lo que la tecnología puede hacer por ellos.

3) El poder de los datos

Tienes que utilizar los datos que aporta internet para mejorar un negocio

4) Modelos en abierto

“Está ampliamente demostrado que los modelos en abierto son mucho mejores y fomentan la innovación”.

5) Pasa de la recesión

“Aunque seas una empresa pequeña, piensa en grande. Persigue siempre la excelencia, huye de la mediocridad”.

Mucho en forma de formatos y propuestas pero poco en términos de modelos de negocio. Esta es, quizá, la principal conclusión que se puede hacer de la mesa redonda celebrada en Ficod sobre la monetizacón de las redes sociales. El protagonista, sin duda, ha sido Tuenti. No sólo por el contenido, sino por la trayectoria de esta comunidad.

Según Koro Castellanos, directora general de la red social, ya no cuentan a sus fieles como usuarios, sino más bien como adictos que de media pasan 80 minutos al día en Tuenti.

A pesar de estas cifras espectaculares, todavía no está resultando del todo fácil atraer a anunciantes 1.0. Pero Castellanos destacó que “una vez que se lo explicas bien y ven los resultados, ya no hay vuelta atrás. Se hacen fieles a las redes sociales. La capacidad de segmentación es uno de los mayores alicientes para animar a los anunciantes a planificar y entrar en estas comunidades”.

Daniel Pérez, country manager de Xing, mostró la perspectiva desde el punto de vista de una red social vertical que reúne a más de 7 millones de usuarios únicos en Europa en un entorno enfocado en el mundo empresarial. Los banners sólo suponen un 3% de la facturación.

Perez indicó que el mercado español tiene unas particularidades que le hacen diferente al resto de países. “Aquí la gente está mucho menos dispuesta a pagar por algo en internet. Nuestra mayor fuente de ingresos procede de suscripciones premium. Un 7% de nuestros usuarios pagan 5 euros al mes. En España, nos hemos tenido que enfocar en ofrecer perfiles corporativos diferenciados para sacar dinero”.

Móvil

Las terminales móviles siguen siendo una fuente importante de nuevas visitas a las redes sociales. Castellanos indicó que las entradas a través de este medio están creciendo un 25% al mes.

Pero ¿cómo se traducen esas visitas en ingresos? Según Pérez, a pesar del éxito en visitas, “todavía no hemos encontrado la manera de sacarle dinero a esta parte del negocio”.

En la mesa redonda estuvieron presentes dos de las redes sociales más conocidas, Tuenti y Xing, pero estuvieron presentes además dos nuevas propuestas.

Bookioo.com, una página de contactos privada controlada por mujeres (la mayoría entre 30 y 40 años), donde los hombres sólo pueden acceder por invitación. “Nuestro público es anterior a la era digital. Son personas que cuidan mucho su privacidad”, explicó Gonzalo Gómez-Acebo, fundador de Bookioo.

Myegoo, en cambio, es una empresa especializada en fomentar la creación de micro redes sociales, identidades digitales que permiten al usuario relacionarte con su familia y amigos.