Angustia, ansiedad, miedo a que no suceda nada, son sólo algunas de las emociones que sientes cuando estás viviendo un proceso creativo. ¿Seremos capaces de resolver el problema? ¿Nos surgirá la respuesta creativa que estábamos esperando? ¿Por qué no aparece ya? Son también, algunas de las preguntas que te haces mientras esperas.

Minutos, horas, días o años. Nunca se sabe lo que va a durar el periodo de incubación. Lo que sí se sabe es que hay muchas personas que no aguantan la espera en un estado de incertidumbre y prefieren abandonar antes de que el proceso creativo finalice. Interrumpen todo lo que está sucediendo en el inconsciente cognitivo y no dejan que la información se ubique en la posición correcta, madure, se organice y se transforme para que en el momento más inesperado la solución irrumpa de golpe.

¿Por qué nos empeñamos en forzar al cerebro y no dejamos que el proceso fluya? ¿Por qué queremos controlar la creatividad? Nos creemos que somos capaces de decidir cuándo, cómo y dónde tienen que aparecer las ideas, pero la realidad nos demuestra cada día que surgen cuando menos lo esperamos y en los lugares donde estamos más relajados.

Sin embargo, nosotros seguimos reuniéndonos, generando ambientes forzados, utilizando técnicas creativas de forma inadecuada. La presión es cada vez mayor y restamos importancia a los tiempos que realmente necesitaríamos para desarrollar proyectos creativos. Conclusión: Frustración total.

O tomamos conciencia de esta realidad o seguiremos haciendo más de lo mismo y nunca llegaremos a formular ideas originales.

Generar ideas es importante para cualquier organización, y para ello hay que establecer el ambiente adecuado, crear los equipos necesarios y trabajar dentro de un marco, pero nunca podemos abandonar el proceso a medio camino. Cada momento tiene su sentido y su significado. Alterarlo sólo nos perjudica a nosotros.

La fase de incubación no es tiempo perdido, es la posibilidad de dejar ‘descansar’ al cerebro, separarse del problema que estamos tratando de resolver. Permitiéndonos desvincularnos de la presión, facilitando que cada uno de nosotros tome distancia y abra el espacio que necesita para que surjan nuevas ideas.

Cuando dejas que esto suceda, descubres que efectivamente las ideas llegan. Que la espera ha merecido la pena y tú mismo empiezas a funcionar de otra manera, enfrentándote a los problemas con otra actitud. Entendiendo que la angustia que sientes cuando no ves luz al final del túnel es algo con lo que te tienes que familiarizar, una señal de que todo va bien. Porque sólo los que tienen paciencia encuentran el camino de la creatividad.

Relájate y tómate tu tiempo… las ideas que buscas terminarán apareciendo.

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

¿Qué es más importante a la hora de resolver un problema de forma creativa? ¿El proceso, el equipo o el espacio donde todo esto está sucediendo? ¿Cuál de estos factores es más relevante?

Cuando entras en una sala por primera vez para trabajar, la decoración, el interiorismo, la disposición de los elementos… inmediatamente te transmiten una u otra energía. A ti y a todos los miembros del equipo.

En cuestión de segundos puedes sentirte abrumado por un espacio lineal, cerrado y obtuso… o todo lo contrario. Quizá algunas personas piensen que encontrar un espacio inspirador, creativo y apropiado para dar rienda suelta a la creatividad no es relevante, pero estoy segura de que para su cerebro no pasa inadvertido.

Desarrollar tu trabajo en la primera opción no es imposible, pero es un reto añadido. Desarrollarlo en una sala inspiradora crea el clima necesario para que el propio proceso fluya de forma natural y facilite la comunicación entre el equipo.

No es casualidad que compañías como Virgin, Lego, Walt Disney o Dreamworks den especial importancia al diseño de sus oficinas. Espacios diseñados para que los empleados se sientan cómodos desarrollando diferentes actividades, gracias a la adaptación de esos espacios a sus necesidades.

Espacios más creativos para estimularse, otros más tranquilos para poder meditar, espacios más diáfanos en caso de que lo que se quiera favorecer sea la comunicación o espacios que te permitan privacidad siempre que la necesites.

No me refiero a oficinas cool. Me refiero a espacios diseñados para la gente que los va a vivir y para el tipo de trabajo que se va a desarrollar en su interior. ¿Cómo es posible que una gran compañía no tenga salas para idear pero tenga una recepción estupenda?

¿Por qué no se le da importancia al diseño de los espacios y se piensa que es un gasto superfluo que sólo se pueden permitir compañías trendy? ¿Por qué se estandarizan los espacios y no se tienen en cuenta las necesidades de las personas que trabajan allí? ¿Realmente cuesta más un buen diseño que un mal diseño? Lo dudo mucho.

Ahora, lo que sí que tengo claro es que el diseño del espacio debería ser una cuestión estratégica. Todas las compañías tendrían que tener en cuenta las necesidades de sus empleados no sólo en términos de confort —los cuales son importantísimos—, sino también en términos de brindarles la capacidad para desarrollar su trabajo de la mejor manera posible.

Estoy convencida de que los resultados de los proyectos, el clima laboral y la satisfacción general de los empleados cambiaría drásticamente. Te animo a que si no tienes un espacio propicio para este tipo de actividades sólo rediseñes una sala para hacer la prueba. Te sorprenderás.

Carmen Bustos es socia fundadora de Soulsight.

Así llamamos nosotros a las palancas que nos inspiran para mejorar procesos, rediseñar servicios o plantear nuevas alternativas que hasta el momento nuestros clientes no habían explorado.

Cuando empiezas a trabajar por primera vez con un cliente para ayudarle a resolver un problema que suele ser complejo, ambas partes asumen un riesgo que hasta la firma del proyecto no se había tangibilizado. Una apuesta por algo desconocido,  relación cliente-proveedor, con el firme convencimiento de la generación de valor que esa colaboración terminará representando para ambas partes.

El cliente se arriesga, demostrándote con su confianza que está apostando por hacer las cosas de otra forma que hasta el momento desconocía,  sin saber exactamente qué  le vas a entregar a cambio. Mientras que nosotros nos arriesgamos, dejando a nuestro sentir que dicho cliente va a valorar positivamente la naturaleza iterativa, caótica e impredecible de nuestro proceso.

Por eso es crucial ser extremadamente transparentes desde el principio e incidir en que se trata de un proceso colaborativo donde, durante una fase muy importante (que nosotros llamamos fase de inspiración), nuestro objetivo es investigar, cuestionar, aprender y comprender. Y el objetivo de esta parte del trabajo no es, en ningún caso, encontrar las tan demandadas ‘verdades absolutas’, sino las ‘verdades incómodas’.

Primero, porque en este tipo de proyectos no sirve la fórmula de dos más dos son cuatro y, segundo, porque cuanto más incómodo sea lo que hemos descubierto para la organización, más interesante y más valor estratégico tendrá también para ella.

Cuando entras a un comité con propuestas y a nadie de los presentes se les clava una chincheta en el culo al escucharte, mala señal. Nuestra conclusión es que no estás proponiendo nada interesante.

El concepto de incomodidad lleva implícito que el coste del cambio va a ser mayor, hasta el punto de cuestionarse internamente si dicho cambio merece la pena, y esa es la mejor de las señales, porque significa que hemos dado donde duele y que hemos encontrado una vía interesante para trabajar.

Las ‘verdades incómodas’  son el mejor caldo de cultivo para trabajar, para poder explorar y ofrecer un valor diferencial real. Y aunque a priori generen dudas gracias al propio proceso y a la fase de prototipado, vamos a ser capaces de ver si estamos yendo por buen camino o si estamos perdiendo el tiempo sin incurrir en costes. Crucial para cualquier proyecto.

Obviamente estas ‘verdades incómodas’ están fundamentadas en una investigación cuyo centro han sido los propios usuarios. Y gracias a la interpretación y a una mezcla de circunstancias, nos ayudan a encontrar palancas de inspiración claves para el desarrollo del proyecto.
En definitiva, el que no arriesga no gana. Y cuando cliente y proveedor arriesgan juntos en un marco de transparencia y colaboración, casi siempre suelen ganar ambos.

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

Cada día que pasa, supuestamente, aprendemos algo nuevo. Un proceso resultado de nuestra experiencia, de nuestros errores y de nuestros éxitos, de lo que otros nos cuentan, de lo que vemos… en definitiva, de un cúmulo de circunstancias cuyo único objetivo nos lleva a aprender y a mejorar lo que veníamos haciendo.

Para aprender, además, tienes que tener actitud y predisposición pero siempre es inevitable equivocarse para entender y comprender qué te faltaba y de esa manera poder rectificar. Bajo estas premisas, la del entendimiento y la mejora, parte una de las herramientas que utilizamos en Diseño sumamente enriquecedora para cualquier proyecto.

Se trata de la ‘fase de prototipado’, en la que se construyen prototipos de una forma sencilla, rápida y barata para experimentar, entender mejor los problemas a los que nos enfrentamos, visualizar las posibles soluciones ideadas de manera tangible, pensar sobre ellas, compartir opiniones, descubrir, iterar y por supuesto para poder emitir valoraciones mucho más concretas sobre lo que funciona y lo que no.

El prototipado lo construimos a través de diferentes técnicas creativas como pueden ser el storyboard, la grabación de un vídeo, la construcción de mock ups,  los role play o cualquier herramienta que nos permita en poco tiempo y sin invertir presupuesto poder dar vida a las ideas. Es interesante construir varios prototipos para ver diferentes puntos de vista y que el resultado sea más enriquecedor.

Es un proceso de experimentación como comentábamos antes, pero nos aporta un gran aprendizaje, reduciendo la incertidumbre propia de una idea que como todas, hasta que no se aterriza, es sólo eso, una idea.

Anímate, prueba a prototipar en una fase muy temprana, a medida que llegan las ideas más interesantes. Utiliza los recursos que tengas, emplea a fondo tu imaginación hasta que tengas un artefacto que se entienda por sí mismo y que evoque la realidad. Comprobarás como a medida que lo vas construyendo vas aprendiendo/entendiendo cosas nuevas y por supuesto valídalo con usuarios clave. Qué les gusta, qué mejorarían, qué dudas les surgen y qué críticas tienen que aportarte… tu idea inmediatamente pasará a otra dimensión.

Carmen Bustos es socia fundadora de Soulsight.

Son conceptos que cada vez están más vinculados al mundo de los negocios y que están abriendo un mundo de posibilidades a aquellas empresas que quieren diseñar nuevos servicios. Se trata de una nueva cultura que cambia por completo la forma en la que se creaba valor. 

Cada interacción suma a la experiencia final del cliente, y por ese motivo cuanta más información de primera mano tengamos y más puntos de vista distintos, más nos aproximaremos a diseñar con éxito los servicios que realmente necesita o está esperando nuestro cliente.

Hasta hace unos años, la empresa actuaba por cuenta propia sin tener en consideración la opinión del cliente en ningún momento. Ahora, ese mismo cliente ha ido adquiriendo más importancia, su voz ha cobrado más fuerza, hasta el punto de que se ha convertido en un altavoz y, cómo no, su toma de decisiones es absolutamente profesional.

Por eso, las compañías que todavía no lo han hecho, son consciente del cambio que deben dar, ya que para crear verdadero valor no se trata únicamente de trasladar su promesa, sino de crearla conjuntamente. Hacer participar a diferentes profesionales que aporten savia nueva y una mirada fresca y diferente es fundamental.

Para cocrear, colaborar con ellos y compartir qué está pasando en la organización debemos ser capaces de entablar un diálogo honesto y transparente, dar información veraz y hacerles sentir que su opinión cuenta. Los problemas surgen cuando todo se queda en la superficie, en palabras bonitas que no adquieren el calado que les corresponde. Es entonces cuando se destruye la confianza, y eso bajo ningún concepto debería suceder, porque dar marcha atrás no es una opción.El cliente no olvidará que hayas tratado de subestimarle. Es preferible no empezar el camino, a hacerlo sin querer asumir los riesgos que implica cualquier proceso de estas características.

Innovar significa arriesgar, y que nuestros clientes entren a formar parte del proceso lleva asociado riesgos, pero la empresa debe gestionarlo siempre de manera que la balanza quede equilibrada gracias al uso de herramientas adecuadas. Ahora empieza una relación de partners y el éxito depende en mayor medida de nuestra responsabilidad.

Tan importante es la transparencia que mencionábamos antes, como el proceso que ponemos en marcha a través de herramientas que nos ayuden a entablar dicha relación honesta de trabajo en equipo, de perfiles y disciplinas diferentes. Para conocer las experiencias debemos integrar plataformas que nos permitan el diálogo continuo entre cliente y organización.

Aquí la clave está precisamente en saber qué herramientas utilizar, ya que la gran mayoría de las que conocemos o venimos utilizando en la investigación tradicional funcionan bajo el supuesto de que el cliente está fuera de la cadena de valor.

Un buen comienzo podrían ser talleres de cocreación para pintar el viaje del nuevo servicio e identificar necesidades y sentimientos que tienen los distintos clientes para, bajo ese supuesto, tener en cuenta las acciones que habría que diseñar.

Si nos concentramos en descubrir cómo es la experiencia en cada interacción cliente-empresa podremos identificar oportunidades de innovación para diseñar nuevos servicios adecuados a las expectativas de los clientes.

La cultura CO es pasar del concepto de “Mi idea” al de “Nuestra idea”, es poner las capacidades de todos para resolver un reto, sumar opciones, buscar distintas soluciones juntos, es escuchar de verdad: es la forma de ser creativos en equipo e innovar.

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

¿A qué se asemejaría el universo si estuviera cabalgando sobre el final de un haz de luz a la velocidad de la luz? ¿Por qué estoy firmemente convencido de lo que creo? ¿A qué se podría parecer el ADN en un formato 3D? 

Einstein, Arno Penzias, James Watson y Francis Crick son algunos de los ejemplos de lo que ha supuesto para la humanidad que estas personas se cuestionaran y se plantearan nuevas preguntas. Brillantes, atractivas y diferentes, consiguiendo un sorprendente impacto en la creación de nuevo conocimiento.

Y así un sin fin de ejemplos a lo largo de la historia que demuestran que las grandes innovaciones han surgido de grandes preguntas. ¿Por qué entonces seguimos cuestionándonos lo mismo de siempre? ¿Por qué ponemos más esfuerzos y recursos en conseguir respuestas que en plantearnos las preguntas correctas?

El sistema educativo occidental se centra más en la memorización y repetición de respuestas que en el arte de buscar nuevas posibilidades. De manera muy aislada se nos pide cuestionarnos algo. Los exámenes, las pruebas de aptitud, van más enfocadas a encontrar las respuestas correctas.

Por no hablar del ritmo profesional en el que nos vemos envueltos, el cual no nos da la oportunidad de participar en conversaciones de reflexión para explorar preguntas catalizadoras antes de llegar a la toma de decisiones. Los líderes o managers creen que a ellos se les valora y remunera por problemas fijos más que por fomentar o promover nuevos pensamientos. El famoso “no pienses ejecuta, que en dos días cerramos el Q”. ¿Realmente este enfoque os está dando resultados?

Con esta actitud y sin apenas darnos cuenta estamos frustrando nuestra capacidad creativa, y ahora más que nunca, no podemos dejar que esto suceda. Por tanto, yo os invito, animo y pido encarecidamente que con vuestro próximo desafío empresarial o personal os toméis el tiempo necesario para buscar nuevas preguntas. Os aseguro que no os arrepentiréis. Y el tiempo invertido, además de haber merecido la pena, no habrá cambiado el curso de vuestra frenética actividad.

Estas nuevas preguntas nos ayudarán a generar curiosidad en la audiencia, estimularán la conversación reflexiva, sacarán a la luz supuestos subyacentes, invitarán a la creatividad y a las nuevas posibilidades, generarán energía y avance, ayudarán a crear nuevos canales de atención y focos de investigación, y por supuesto evocarán más preguntas.

La clave estará en el diseño de las mismas, y para ello deberemos tener en cuenta que una pregunta brillante consta de tres dimensiones, la construcción, el alcance y las presunciones o supuestos. Al estudiar y entender las tres dimensiones de las preguntas mejoraremos drásticamente nuestra capacidad de generar ideas y el impacto de las mismas.

Termino con las palabras de Einstein: “si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez supiera la pregunta correcta, yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos”. Da que pensar.

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

Después de la revolución que estamos viviendo es la pregunta del millón. La mayoría de las compañías viven obsesionadas pensando en cual será el próximo producto o servicio que causará furor. Obviamente, a todas ellas les gustaría que ese producto o servicio llevara su firma.

Lo mejor de todo es que ese próximo producto o servicio ya existe desde hace al menos cinco años, quizás diez o veinte, y si ve o no la luz dependerá en gran medida de la propia compañía en la que se gestó.

Ejemplos hay muchos y muy conocidos, como fue el caso de Xerox, incapaz de capitalizar muchas de sus grandes ideas, como el ratón o la impresora láser, fundamentalmente por falta de visión. O el caso de Kodak, donde en 1975 uno de sus empleados, Steve Sasson, inventó una cámara que podía hacer fotos sin película, lo que hoy conocemos como cámara digital. Pero claro, ¿cómo una compañía que obtenía todos sus ingresos de la venta de carretes de película fotográfica iba a dedicar ni un minuto o presupuesto en trabajar sobre esa idea? En 1990, y con una inversión y esfuerzo espectacular, terminaron lanzándola al mercado, pero ya era tarde ¿Irónico verdad?

Lo cierto es que la mayoría de las veces, y así lo viene demostrando la historia empresarial, son las propias compañías las que no se quieren salir del guión de las métricas que justifican su status quo. Son ellas mismas, las que descartan este tipo de ideas innovadoras o rupturistas por miedo. La innovación para ellos supone comprar opciones a fracasar, y eso es precisamente lo que las paraliza y las estanca, enviándolas directamente a formar parte del pasado.

Innovación y fracaso van de la mano. Y son dos de los grandes ingredientes del éxito. El tercero, y no menos importante, es la persistencia. No rendirse. Seguir intentándolo. Pero sobre todo sentir que este proceso es inevitablemente necesario para seguir creciendo y aportando valor a nuestros clientes, al mercado y a la sociedad, otro matiz que no se considera cuando tu único foco está puesto en la cuenta de resultados. Como me solía decir mi madre, hay tiempo para todo. En este caso, para velar por el presente y trabajar por el futuro. Y los equipos o responsables deberían poder tener foco y margen de maniobra, de error.

Olvidémonos de buscar verdades absolutas y busquemos verdades incómodas. Esas que muchas veces se traducen en palancas para que la transformación se dé casi de forma natural. Y trabajemos sobre ellas con procesos de diseño. Nos ayudarán a ampliar el horizonte, a validar las posibilidades y a no convertirnos en ‘killers’ de grandes ideas.

Tú puedes ser el próximo en capitalizar o menospreciar una gran idea. Con esa responsabilidad, es como para reflexionar si cuentas con el equipo y los medios necesarios ¿no?

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight

Nunca he sido muy de números la verdad. A pesar de que mi padre me decía que si estudiaba matemáticas exactas podría trabajar donde quisiera, sus palabras nunca terminaron de seducirme. Ni en el cole, ni en la universidad, ni en mi día a día… los números no han conseguido llegar a conectar conmigo. Los veo huecos, vacíos, sin personalidad…

Sin embargo hay mucha gente que no puede vivir sin ellos. Con unos buenos números hasta hace poco podías conseguir presupuesto, firmar un proyecto, obtener financiación, justificar una inversión, resolver un problema, y hasta hacer creer que ibas a ganar unas elecciones. Pero la verdad, no sé si científica, pero sí demostrada, es que del número al hecho hay un trecho.

Gracias a Dios las cosas están cambiando, los acontecimientos muestran cada vez con más fuerza que los números, las cifras contables o estadísticas por sí solas también se equivocan, y que tomar decisiones de acuerdo con esta información conlleva más riesgos, si cabe, que tomarlas frente a hechos concretos o historias reales.

Si antes los números eran condición sine qua non, ahora cuando los clientes empiezan a trabajar con procesos de diseño se dan cuenta que en lo que se refiere a creatividad, creación de valor e innovación, los números poco nos pueden ayudar, mientras que toda la información que obtenemos trabajando con los clientes, las historias que nos cuentan, son una fuente riquísima de inspiración e información.

Por no hablar del poder de seducción. ¿Cuántas presentaciones soporíferas con diapositivas llenas de datos nos hemos tenido que tragar muchos de nosotros, sin encontrarle un sentido a lo que nos estaban contado? Y si encima había algo interesante lo olvidamos con una facilidad pasmosa. Sencillamente porque los números no capturan nuestra atención.

Una historia, un cuento, una fábula o como lo queramos llamar, tienen el poder de aunar ideas, darles emoción, transmitir mensajes complejos y estimular la energía de quienes lo escuchan. Tendemos a olvidar los números, los gráficos, los listados; pero siempre recordaremos una buena historia. Y lo más importante, seremos capaces de interiorizarla mejor, extraer información clave y transmitirla con el mismo entusiasmo a otras personas.

El Storytelling, como dice Alan Webber, Co-fundador de Fast Company y autor de “Rules of Thumb”, es una de las herramientas más poderosas para aquel que quiere transformar la manera de hacer las cosas, de generar cambio. Contar y compartir historias es la mejor vía para hacerlas realidad. Por eso es fundamental la empatía, conectar con nuestra audiencia, involucrarla en el relato para que se sientan representados.

En el mundo anglosajón entienden perfectamente su importancia, en cualquier ámbito y más aún en estos nuevos escenarios, en los que el prosumidor ha establecido la conversación y somos nosotros los que nos unimos a ella. Ser relevante es la principal virtud de cualquier storyteller.

Mi humilde recomendación es que prestemos más atención a las historias y nos esforcemos más a la hora de contarlas. Escuchar historias y contar historias es vital para inspirarnos y para movilizar cualquier cambio. La gente ni se inspira ni actúa sólo por medio del razonamiento. Las historias nos ayudan a viajar por otros escenarios, provocando a nuestra imaginación e incluso ayudándonos a resolver problemas de manera creativa.

Be a Storyteller my friend, te aseguro que saldrás ganando en cualquier ámbito de tu vida. Como todo, es cuestión de práctica, si no pregúntaselo a Robert De Niro en Taxi Driver… «You talkin´ to me?»

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

Numerosos casos de éxito corroboran estas palabras que pronunció el presidente de IBM, Thomas Watson Jr., nada menos que en el año 1950. BMW, Oxo, Apple, no sólo apuestan por el Diseño como palanca de diferenciación —como lo hizo IBM cuando se dio cuenta de que para vender más maquinas que Olivetti tenía que incorporar un valor capaz de diferenciar su producto— sino que en sus comités de dirección y en sus equipos hay grandes diseñadores.

Diseñadores que deciden junto con el resto de responsables de la organización la estrategia de la compañía, entrando a formar parte de la resolución de cualquier problema u objetivo desde el minuto uno en que se inicia el proceso. Porque ése es uno de los grandes valores del Diseño, ayudar a resolver problemas.

Es más, los CEO de estas compañías trabajan tan de la mano de estos grandes diseñadores, que el Diseño pasa a formar parte de la cultura y ADN de la empresa desde un punto de vista estratégico, estético y funcional. No se concibe ningún proyecto donde no haya Diseño aplicado en estas tres vertientes.

Tom Peters comenta de forma reiterada en muchas de sus conferencias y publicaciones, que en una economía  “too many me too”  el diseño es clave para conseguir diferenciarse.

Un buen Diseño por supuesto que nos ayuda diferenciar nuestra propuesta de la competencia, pero además también nos puede permitir encontrar esos océanos azules tan queridos, deseados y difíciles de encontrar.

Un buen Diseño genera confianza y empatía a través de códigos de comunicación que representan nuestros valores, consigue que la experiencia sea única gracias a esa diferenciación que mencionaba antes y, por qué no, nos puede ayudar a ser más competitivos, permitiéndonos ahorrar costes importantes.

Aun así, hay empresas que siguen infravalorando el poder el diseño y de los diseñadores, relegándolos al plano puramente ejecutor de los gustos personales de cualquier director de la organización, cuando una de las ventajas más importantes del buen Diseño es que está al servicio de las necesidades de los clientes. Por tanto, nunca se podría basar en gustos personales.

Deberíamos darle a esta disciplina el respeto que se merece dentro de nuestras organizaciones, y empezar a reconocer que, aunque nos cueste, “no todos somos diseñadores ni sabemos de diseño”. Igual que un buen financiero se ha formado una serie de años para gestionar las finanzas de una empresa y toma decisiones con autonomía compartida, el buen diseñador ha hecho exactamente lo mismo.

Invertir en Diseño, invertir en buenos diseñadores y gestionar tu compañía a través del Diseño es la mejor manera de hacer que tu negocio destaque y conquiste el corazón de tú público. Hoy más que nunca Thomas Watson Jr. tendría razón: “Good design is good business”.

Carmen Bustos. Socia fundadora de Soulsight.

Cualquier propósito requiere fuerza de voluntad. Pero algunos necesitan una dosis extra.  Por ejemplo, adelgazar o aprender un idioma que tenemos atravesado son dos de los propósitos de año nuevo más típicos y quizá por eso más soporíferos. Si, por el contrario, el objetivo es original, cabe la posibilidad de que tratar de alcanzarlo no nos cueste tanto. Incluso podemos llegar a considerarlo un premio. Ese es el caso del propósito ‘hacer neurogym’. El taller ‘Quiero dejar el PowerPoint’ te enseña cómo.

Porque, aunque no lo creas, hay vida más allá del PowerPoint. De hecho, por si acaso lo pensabas, esta herramienta no te puede ayudar a crear nuevas estrategias

La consultora de diseño Soulsight está convencido de ello y se ha propuesto demostrarlo a través del taller ‘Quiero dejar el PowerPoint’. Aunque, en realidad, dejar el programa es solo el primer paso de un objetivo mucho más ambicioso: el de cambiar la forma de trabajar hacia una más creativa, divertida, colaborativa, visual, humana, enfocada al futuro, pero también más práctica y flexible.

Y hasta aquí podemos decir. Porque para saber en qué consiste la fórmula propuesta es necesario asistir al taller que en palabras Carmen Bustos, socia fundadora de Soulsight, busca cambiar nuestra forma de pensar, ”se trata de aprender una nueva forma de trabajar, donde los procesos de diseño te ayudaran a abrir nuevas vías inexploradas y a resolver problemas de manera creativa. Tenemos que hacer neurogym”.

Si eres suscriptor de Yorokobu lo tienes fácil ya que sólo por acceder a www.soul-sight.com/quierodejarelpowerpoint y exponer los motivos por los que te gustaría conocer otras formas de trabajar puedes ser uno de los ocho asistentes a su próximo taller de design thinking.

Eso sí, tus argumentos deberán ser convincentes…

Otra vez rompemos las reglas. “Lo que pasa en la Innosfera queda en la Innosfera… o en todo caso, en Twitter”. Vulnerado. Lo vamos a contar y, además, vamos a contar un cuento.

Unas cien personas hablando de innovación en una sala en la que “quien tiene la esfera tiene el poder”. Y así es. El que tiene la bola morada que pita es quien habla. Eso es Innosfera, un evento en el que los asistentes tienen la misma oportunidad de hablar que los ponentes y en el que la norma clásica de pregunta-respuesta no domina la conversación para dejar espacio a las ideas que no buscan contestación.

Innosfera, organizado por la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), Roberto Carreras y Javier Velilla, celebró ayer su segunda edición. La cita fue, como la primera vez, en la sede del Centro de Innovación del BBVA. Carmen Bustos, fundadora de Soulsight, tomó la pelota y lanzó una reflexión. “De pequeños nos enseñaron a no arriesgar. Por eso hay que fomentar el valor de equivocarte, de hacer realidad tus sueños… Ahí está la potencialidad de las generaciones venideras”.

Bustos defiende el pensamiento de diseño y el poder de la empatía como métodos de resolución de problemas. Y una acusación… “El power point es el peor favor que se ha hecho al mundo del diseño”.

Después habló el consultor de innovación Julio Pérez-Tomé y destacó el valor de las personas frente a la tecnología. “No hay gadget que olvide a las personas. Estamos aprendiendo mucho de ellas. Son fuente, cauce y destino de información valiosa. Las personas son un valor seguro. Crecen compartiendo experiencias, emociones… Toda innovación parte de las personas, se hace con personas y para las personas”.

Los consejos de Pérez-Tomé:

-      Apertura mental. “Comparte el conocimiento de manera transversal, derriba muros y transfórmalos en redes tipo telaraña”.

-      Monetizar ideas. “Hay que monetizar el modelo de negocio. Todo pequeño negocio tiene que tener su long tail”.

-      Flexibilidad. “Nuestro cerebro es capaz de hacer muchas más cosas de lo que pensamos. Tiene que ser flexible para ir adaptándose”.

-      Problemas. “Sí, problemas. Sin problemas no vamos a ninguna parte. El 50% de la innovación consiste en detectar el problema y resolverlo bien. El otro 50% es trabajo”.

-      Empatía. “El trabajo debe fluir sin esfuerzo”.

-      Miedo. “Esta emoción bloquea la mente. Si te liberas de él, crece tu talento”.

-      Sinfonizar el talento. “No es alinear. Es sinfonizar, un concepto más cercano a una orquesta”.

Y después la bola fue a Dioni Nespral. “La innovación es como el sexo en la adolescencia. Mucha gente habla de ella, poca gente la practica y la mayoría lo hace rápido y mal”. Ese fue su punto 1.

Punto 2. “La sociedad debe tener una visión más global. Las empresas deben tener una visión global sobre dónde quieren ir”.

Punto 3. Transformación empresarial. “Los modelos de innovación son fáciles. Lo difícil es que las organizaciones las implanten”.

Punto 4. Open innovation. “Dos no innovan si uno no quiere”.

Punto 5. “Innovación rima con implementación. Nos gusta más estar en la nube que aterrizar”.

Punto 6. “Debemos gestionar nuestro business time. Los mercados van a una velocidad más rápida”.

Y para terminar, el cuento prometido. Es la Fábula del pescador feliz y lo llevó a Innosfera Julio Pérez-Tomé.

Un empresario llamado Smith estaba en el embarcadero de un pueblecito costero de México cuando llegó una barca con un solo tripulante, llamado Juan, y varios atunes muy grandes.

El empresario felicitó a Juan por la calidad del pescado y le preguntó cuánto tiempo había tardado en pescarlo.

Juan replicó: Oh! Sólo un ratito.

Entonces el Sr. Smith le preguntó por qué no se había quedado más tiempo para coger más peces. Juan dijo que ya tenía suficiente para las necesidades de su familia.

El Sr. Smith volvió a preguntar: ¿Y qué hace usted entonces con el resto de su tiempo?

Juan contestó: “Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, duermo la siesta con mi mujer, voy cada tarde al pueblo a tomar unas copas y a tocar la guitarra con los amigos. Tengo una vida plena y ocupada, señor”.

El Sr. Smith dijo con tono burlón: “Soy un graduado de Harvard y le podría echar una mano. Debería dedicar más tiempo a la pesca y, con las ganancias, comprarse una barca más grande. Con los beneficios que le reportaría una barca más grande, podría comprar varias barcas. Con el tiempo, podría hacerse con una flotilla de barcas de pesca. En vez de vender su captura a un intermediario, se la podría vender al mayorista. Incluso podría llegar a tener su propia fábrica de conservas. Controlaría el producto, el proceso industrial y la comercialización. Tendría que irse de esta aldea y mudarse a Ciudad de México, luego a Los Ángeles y, finalmente, a Nueva York, donde dirigiría su propia empresa en expansión”.

- Pero señor, ¿cuánto tiempo llevaría todo eso?

- De quince a veinte años.

- Y luego ¿qué?

- El Sr. Smith soltó una carcajada y dijo que ésa era la mejor parte: “Cuando llegue el momento oportuno, puede vender la empresa en Bolsa y hacerse muy rico. Ganaría millones”.

- ¿Millones, señor? Y luego, ¿qué?

- Luego se podría retirar. Irse a un pequeño pueblo costero donde podría dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con sus nietos, echar la siesta con su mujer e irse de paseo al pueblo por las tardes a tomar unas copas y tocar la guitarra con sus amigos.

- Bueno, pero eso es lo que hago ahora señor. ¿Por qué tengo que esperar veinte años?

Esta es una historia real. No sé cómo empezar este artículo y tengo dos opciones.

1. Obstinarme en encontrar una idea para arrancar

2. Empezar a escribir y el principio llegará en cualquier momento

La opción 1 es pensamiento clásico. La opción 2 es pensamiento de diseño. Y si hubiese empezado a experimentar, a hacer preguntas tontas, a improvisar, a plantear soluciones que no había utilizado nunca antes… hubiese sido también design thinking.

Hay otra forma de pensar y ése es el primer pensamiento para entender el design thinking. La lógica y el racionalismo han dominado el management del siglo pasado pero, con el tiempo, ha mostrado que no tiene la solución a todos los problemas.

Muchas compañías se encuentran con que los procesos que utilizaban hasta ahora para resolver sus temas ya no son eficaces. El mundo cambia, la comunicación cambia y las compañías tienen que cambiar con ellos. Las respuestas del pasado no valen para el presente y ahí es donde encuentra su lugar el pensamiento de diseño.

¿Un ejemplo de una compañía que utiliza design thinking? Google. “La empresa utiliza design management y design thinking. Es muy flexible. Publica información sobre sus productos en su blog y deja que la gente opine sobre ellos para mejorarlos. No tiene miedo a que los usuarios hablen sobre sus productos. Además, fomenta una actitud de responsabilidad vertical”, explica Carmen Bustos, socia fundadora de la compañía de design thinking Soulsight.

Apple es otro ejemplo. Esta compañía muestra a la perfección que el diseño no es sólo una cuestión estética. “El diseño tiene 3 dimensiones: estética, funcional y estratégica. Y el buen diseño debe tener un equilibrio de las 3. La dimensión estratégica aporta valor a un producto para que se diferencie del resto y se pueda vender mejor. La campaña de Obama, por ejemplo, es diseño estratégico puro”, indica Bustos.

El pensamiento de diseño potencia facultades que han estado durante mucho tiempo marginadas ante el predominio de la lógica. Lo emocional, lo sensorial, la creatividad… “Mucha gente entiende la creatividad como algo loco y no le ven su parte metódica. Creatividad es buscar propuestas innovadoras”, indica la responsable de Soulsight. “Muchas veces las personas empiezan a buscar soluciones desde las limitaciones. Parten de premisas como ‘Tengo este presupuesto’, ‘Tiene que estar en una semana’… Los resultados que se obtienen del pensamiento de diseño son más creativos y viables porque no hemos partido de las limitaciones”.

La metodología que utiliza Soulsight se basa en delimitar el tema que quieren resolver; visualizar el mercado, el público y las tendencias; observar; hacer un proceso de “ideación” con un equipo multidisciplinar y presentar una propuesta.

Aquí “todo vale”, dice Bustos. “Hay que abrir la mente y, al final, haces la criba con lo que realmente es viable. Pero es un proceso que no acaba nunca. Es muy parecido a las betas. Se va mejorando continuamente. Si ves que la idea resultante no funciona o se puede mejorar, empiezas de nuevo. El resultado es más potente que el que resulta de generar ideas sobre un briefing. Esta forma de pensar es la que utilizan las empresas punteras. Son compañías orgánicas y que se reinventan continuamente”.

Esta fue la forma de gestionar un proyecto para el que Soulsight ha trabajado más de dos años. Una empresa de software con sede en Madrid y presencia en 8 mercados en Latinoamérica lanzó un nuevo software de gestión para pymes. ¿La estrategia? Nada de campañas convencionales. En su lugar propusieron abrir una escuela de negocios para visionarios en la que intervendrían 12 ponentes en 12 ciudades distintas.

“A veces mucha gente no se plantea que hay otras formas de pensar”, asegura Bustos. Sin embargo, “con la crisis, muchas empresas se están mostrando más abiertas al pensamiento de diseño porque ya no les funciona lo que hacían antes”.