26 de julio 2018    /   IDEAS
por
ilustracion  Juan Díaz-Faes

Las muchas caras del agresor en la oficina

26 de julio 2018    /   IDEAS     por        ilustracion  Juan Díaz-Faes
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Los oasis laborales pueden convertirse, a toda velocidad, en ambientes resecos y deplorables, porque la guerra psicológica trepa más rápido que la felicidad, araña con sus zarpas las autoestima y revienta la lealtad y el orgullo de pertenecer a un equipo llamado a hacer grandes cosas y, sobre todo, a hacerlas pasándoselo bien. Hay formas de saltar antes de que se estampe el coche, de administrar al compañero que lo enmierda todo y de no perder los nervios ni, la mayoría de las veces, la sonrisa.

No es lo mismo que el agua sucia de la agresión mane de la fuente de un jefe, de la propia cultura de la empresa o de un compañero de igual rango. Los jefes miserables suelen ser de dos tipos: o fuertes y narcisistas o débiles y cobardes.

Los fuertes y narcisistas machacan a sus empleados con comentarios destructivos que excusan como una forma de motivar; se preocupan exclusivamente de su bienestar, de su poder y de su estatus (y asumen que si ellos están bien, el equipo está bien); se atribuyen todos los éxitos e ideas de sus subordinados también delante de ellos y viven enganchados al trabajo e imponen a su gente el mismo ritmo (aunque no tengan ni el mismo salario ni la misma responsabilidad) con llamadas y correos urgentes a horas intempestivas.

En paralelo, establecen objetivos inalcanzables que redundan en la desmoralización y sensación de insuficiencia de la mayoría de los suyos y reservan para los mandos intermedios una de sus estrategias más perversas: dejarlos sin galones ni poder para que los devoren sus subordinados, y echarles después la culpa del caos de su gestión.   

Los líderes débiles y cobardes, simplemente, toleran que la cultura tóxica de la empresa y las presiones de sus jefes fuertes y narcisistas recaigan, como bolas de plomo, directamente sobre sus equipos. Acusarán a sus colaboradores de los fracasos del departamento en reuniones a puerta cerrada con sus amos. Se atribuirán, también en privado, todos sus éxitos.

Aceptarán puestos de poder para los que saben que no están en absoluto capacitados y para los que sus propios equipos no confían en ellos, y eso les llevará a depender, como marionetas al viento, de los caprichos de sus jefes narcisistas. Mirarán para otro lado cuando los más matones de sus subordinados abusen, marginen y degraden a sus compañeros. A sus malas prácticas se suman entonces las de los subordinados tóxicos.  

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Tarados

Los subordinados tóxicos tienen perfiles diversos y, en ocasiones, acumulan más de una tara. Entre las taras posibles se encuentra, para empezar, ser un vago lamentable que intenta, con cierta habilidad y gracejo personal, que otros le hagan su trabajo.

Es el rey de las excusas y las bromas; a veces apela al falso sentimentalismo para justificar su pobre rendimiento (¡No veo a mis hijos! ¡Nadie me reconoce!) y casi siempre se alinea con los líderes naturales del equipo, que son los que van a defender su holganza a cambio de servidumbre y seguidismo.

La segunda tara suele ser el matonismo puro y duro, toscamente disimulado como la capacidad de espolear a otros para que rindan u obedezcan más. No saben la diferencia entre dar una hostia y transmitir una orden.

La toxicidad, sobre todo en profesionales del mismo rango, también se revela en los rumores y los comentarios que pretenden aislar y destruir a los colegas a los que o se envidia o se sospecha que vienen a cuestionar el statu quo. Seguirán el manual del buen maltratador: primero, destrozan la reputación y la autoestima de la víctima; después, la víctima aceptará o incluso demandará el justo castigo por ser mejor que su agresor. Es una provocadora.

Muchas veces, no se libran de esta situación ni los llamados lobos solitarios, que son trabajadores de rendimiento estelar, pero demasiado individualistas como para jugar en equipo.

Es posible que estos también se vuelvan tóxicos por las dinámicas que generan, pero no es fácil porque intentan situarse al margen de la colectividad. Quizás lo sean, con el tiempo, si los elevan a cargos de responsabilidad y se transforman en jefes narcisistas y fuertes. O si su despreocupación por el equipo los lleva por la senda de la debilidad.

Por supuesto, los compañeros que todo lo enmierdan pueden sufrir taras propiamente psicológicas o psiquiátricas, pueden hacer daño a otros porque carecen de empatía y asumen que nadie tiene nada que enseñarles y pueden ser sujetos con una personalidad extremadamente permeable en situaciones extraordinarias. Estas situaciones no son otra cosa que un ambiente devastador en una empresa que recompensa a los que actúan con crueldad disfrazándola de excelencia.

En vez de optar por el exilio interior, por marcharse, por denunciarlo, por protegerse o por hacer el mínimo daño posible, esas permeables marionetas prefieren jugar un papel activo y destacado en este régimen de opresión después de convencerse de que no había alternativa. Es lo que Hannah Arendt llamó «la banalidad del mal», un rasgo que compartían muchos altos funcionarios nazis que no mataron ni torturaron, directamente, a nadie. Dirán, dijeron, que solo cumplían órdenes.              

La mejor forma de sobrevivir depende muchísimo de la fuente de la toxicidad. Si la cultura de la empresa es tóxica, entonces hay que marcharse cuanto antes y evitar sentirse humillado por la huida. Abandonar en estas ocasiones no solo es de inteligentes, sino también de personas fuertes que saben cómo quieren ser tratadas.

Si el cáncer proviene de un tumor llamado jefe, cabe la posibilidad de negociar ciertos límites y de que salga algo positivo de una conversación delicada y honesta. Si es veterano, no hay que hacerse demasiadas ilusiones. Ha tenido muchas oportunidades de cambiar y le ha ido de maravilla evitando hacerlo. ¿Por qué iba a rectificar ahora?

Cuando la toxicidad viene de un compañero caben distintas estrategias. Una es, de nuevo, conversar con franqueza, establecer ciertos límites y tratar de reconstruir la relación dañada.

Otra es avisar al jefe de que esto está perjudicando al rendimiento y la moral de la tropa. La más difícil, quizás, sea contener las arremetidas, apuntalar la autoestima propia y del equipo y no caer en las mismas bajezas que el agresor (a veces, el camino más rápido para volvernos tóxicos es combatir a una persona tóxica con sus mismas armas).

Es imprescindible mantener la credibilidad exterior que el tumor maligno intenta erosionar delante de otros departamentos, colegas o clientes de la empresa y demostrar con hechos y con palabras que la metástasis de ese cáncer no solo hace daño a un órgano sino que, con el tiempo, pondrá en peligro al cuerpo entero.

Si nada funciona y se vuelve imposible disfrutar del trabajo, hay que votar con los pies y marcharse antes de convertirse en una marioneta más de ese ambiente envenenado. Salir corriendo de un incendio no es de cobardes. Son los que se quedan los que están paralizados por el miedo.   

Los oasis laborales pueden convertirse, a toda velocidad, en ambientes resecos y deplorables, porque la guerra psicológica trepa más rápido que la felicidad, araña con sus zarpas las autoestima y revienta la lealtad y el orgullo de pertenecer a un equipo llamado a hacer grandes cosas y, sobre todo, a hacerlas pasándoselo bien. Hay formas de saltar antes de que se estampe el coche, de administrar al compañero que lo enmierda todo y de no perder los nervios ni, la mayoría de las veces, la sonrisa.

No es lo mismo que el agua sucia de la agresión mane de la fuente de un jefe, de la propia cultura de la empresa o de un compañero de igual rango. Los jefes miserables suelen ser de dos tipos: o fuertes y narcisistas o débiles y cobardes.

Los fuertes y narcisistas machacan a sus empleados con comentarios destructivos que excusan como una forma de motivar; se preocupan exclusivamente de su bienestar, de su poder y de su estatus (y asumen que si ellos están bien, el equipo está bien); se atribuyen todos los éxitos e ideas de sus subordinados también delante de ellos y viven enganchados al trabajo e imponen a su gente el mismo ritmo (aunque no tengan ni el mismo salario ni la misma responsabilidad) con llamadas y correos urgentes a horas intempestivas.

En paralelo, establecen objetivos inalcanzables que redundan en la desmoralización y sensación de insuficiencia de la mayoría de los suyos y reservan para los mandos intermedios una de sus estrategias más perversas: dejarlos sin galones ni poder para que los devoren sus subordinados, y echarles después la culpa del caos de su gestión.   

Los líderes débiles y cobardes, simplemente, toleran que la cultura tóxica de la empresa y las presiones de sus jefes fuertes y narcisistas recaigan, como bolas de plomo, directamente sobre sus equipos. Acusarán a sus colaboradores de los fracasos del departamento en reuniones a puerta cerrada con sus amos. Se atribuirán, también en privado, todos sus éxitos.

Aceptarán puestos de poder para los que saben que no están en absoluto capacitados y para los que sus propios equipos no confían en ellos, y eso les llevará a depender, como marionetas al viento, de los caprichos de sus jefes narcisistas. Mirarán para otro lado cuando los más matones de sus subordinados abusen, marginen y degraden a sus compañeros. A sus malas prácticas se suman entonces las de los subordinados tóxicos.  

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Tarados

Los subordinados tóxicos tienen perfiles diversos y, en ocasiones, acumulan más de una tara. Entre las taras posibles se encuentra, para empezar, ser un vago lamentable que intenta, con cierta habilidad y gracejo personal, que otros le hagan su trabajo.

Es el rey de las excusas y las bromas; a veces apela al falso sentimentalismo para justificar su pobre rendimiento (¡No veo a mis hijos! ¡Nadie me reconoce!) y casi siempre se alinea con los líderes naturales del equipo, que son los que van a defender su holganza a cambio de servidumbre y seguidismo.

La segunda tara suele ser el matonismo puro y duro, toscamente disimulado como la capacidad de espolear a otros para que rindan u obedezcan más. No saben la diferencia entre dar una hostia y transmitir una orden.

La toxicidad, sobre todo en profesionales del mismo rango, también se revela en los rumores y los comentarios que pretenden aislar y destruir a los colegas a los que o se envidia o se sospecha que vienen a cuestionar el statu quo. Seguirán el manual del buen maltratador: primero, destrozan la reputación y la autoestima de la víctima; después, la víctima aceptará o incluso demandará el justo castigo por ser mejor que su agresor. Es una provocadora.

Muchas veces, no se libran de esta situación ni los llamados lobos solitarios, que son trabajadores de rendimiento estelar, pero demasiado individualistas como para jugar en equipo.

Es posible que estos también se vuelvan tóxicos por las dinámicas que generan, pero no es fácil porque intentan situarse al margen de la colectividad. Quizás lo sean, con el tiempo, si los elevan a cargos de responsabilidad y se transforman en jefes narcisistas y fuertes. O si su despreocupación por el equipo los lleva por la senda de la debilidad.

Por supuesto, los compañeros que todo lo enmierdan pueden sufrir taras propiamente psicológicas o psiquiátricas, pueden hacer daño a otros porque carecen de empatía y asumen que nadie tiene nada que enseñarles y pueden ser sujetos con una personalidad extremadamente permeable en situaciones extraordinarias. Estas situaciones no son otra cosa que un ambiente devastador en una empresa que recompensa a los que actúan con crueldad disfrazándola de excelencia.

En vez de optar por el exilio interior, por marcharse, por denunciarlo, por protegerse o por hacer el mínimo daño posible, esas permeables marionetas prefieren jugar un papel activo y destacado en este régimen de opresión después de convencerse de que no había alternativa. Es lo que Hannah Arendt llamó «la banalidad del mal», un rasgo que compartían muchos altos funcionarios nazis que no mataron ni torturaron, directamente, a nadie. Dirán, dijeron, que solo cumplían órdenes.              

La mejor forma de sobrevivir depende muchísimo de la fuente de la toxicidad. Si la cultura de la empresa es tóxica, entonces hay que marcharse cuanto antes y evitar sentirse humillado por la huida. Abandonar en estas ocasiones no solo es de inteligentes, sino también de personas fuertes que saben cómo quieren ser tratadas.

Si el cáncer proviene de un tumor llamado jefe, cabe la posibilidad de negociar ciertos límites y de que salga algo positivo de una conversación delicada y honesta. Si es veterano, no hay que hacerse demasiadas ilusiones. Ha tenido muchas oportunidades de cambiar y le ha ido de maravilla evitando hacerlo. ¿Por qué iba a rectificar ahora?

Cuando la toxicidad viene de un compañero caben distintas estrategias. Una es, de nuevo, conversar con franqueza, establecer ciertos límites y tratar de reconstruir la relación dañada.

Otra es avisar al jefe de que esto está perjudicando al rendimiento y la moral de la tropa. La más difícil, quizás, sea contener las arremetidas, apuntalar la autoestima propia y del equipo y no caer en las mismas bajezas que el agresor (a veces, el camino más rápido para volvernos tóxicos es combatir a una persona tóxica con sus mismas armas).

Es imprescindible mantener la credibilidad exterior que el tumor maligno intenta erosionar delante de otros departamentos, colegas o clientes de la empresa y demostrar con hechos y con palabras que la metástasis de ese cáncer no solo hace daño a un órgano sino que, con el tiempo, pondrá en peligro al cuerpo entero.

Si nada funciona y se vuelve imposible disfrutar del trabajo, hay que votar con los pies y marcharse antes de convertirse en una marioneta más de ese ambiente envenenado. Salir corriendo de un incendio no es de cobardes. Son los que se quedan los que están paralizados por el miedo.   

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Opiniones 6
  • Empoderarnos e iluminar el territorio. Ahí vemos el tamaño del monstruo. Las sombras distorsionan la forma. Tomar la palabra y poner todo afuera. Que nada tóxico se nos pegue.Y que el fulano sepa que lo medimos de todos ángulos. Es la mejor terapia y una dosis gratis a quien le quepa.

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