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Apple y el fin de la innovación

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Esta semana ha pasado algo que, a algunos de nosotros, hace apenas un par de años, nos hubiera parecido imposible: Microsoft y Apple han presentado nuevos productos y la reacción de muchos creativos no ha sido reírse de la primera y alabar a la segunda, sino al revés. ¿Cómo es posible esto? ¿EstÔ perdiendo Apple su encanto? ¿Se convertirÔ Microsoft, de nuevo, en una empresa innovadora? Vayamos por partes, porque la cosa tiene miga.

En su dĆ­a, Apple revolucionó el ordenador personal, apostando por un mercado casi virgen ante el que los grandes lĆ­deres de la informĆ”tica bostezaban, aportando una serie de innovaciones disruptivas que iban a cambiar el mundo de la informĆ”tica para siempre. MĆ”s tarde, redefinió el mundo de la mĆŗsica con un reproductor MP3 que cambió no sólo nuestra forma de escuchar canciones sino la manera de comprarlas y compartirlas. Finalmente, hizo saltar en pedazos el sector de la telefonĆ­a, diseƱando el nuevo estĆ”ndar de Ā«smart phonesĀ» que han poblado el mundo desde entonces. Se trata de una serie de Ć©xitos indescriptibles, que —merecidamente— han ido paseĆ”ndose por Power Points de profesores de marketing, diseƱo e innovación en las universidades mĆ”s prestigiosas del planeta.

Sin embargo, desde hace ya unos años, muchos tenemos la sensación de que el impulso se acaba. De que la compañía de la manzana mordida sigue moviéndose, pero que tal vez lo hace mÔs por inercia que por creencia. Un poco como ese viejo grupo al que, de vez en cuando, vas a escuchar a un concierto, pero lo haces mÔs motivado por lo que había sido que por lo que es ahora. Les tienes cariño, tarareas sus canciones, pero desafinan un poco. Hace años que no sacan un temazo. Y vienen nuevas generaciones, pisÔndole los talones, con el doble de ganas de comerse el mundo.

¿Es eso lo que estÔ ocurriendo? ¿EstÔn empezando a desafinar los de Cupertino? Realmente, a Apple sólo le ha pasado una cosa. Triunfó. Y ahora estÔ pagando el precio de ser el líder. Porque nada es mÔs dañino para el potencial innovador de una empresa que una buena serie de éxitos. Cuanto mÔs holgados y masivos, mejor. Sí, por paradójico que parezca, triunfar innovando es la mejor receta para dejar de innovar. Me explico.

[pullquote]La compaƱƭa de la manzana mordida sigue moviƩndose, pero que tal vez lo hace mƔs por inercia que por creencia[/pullquote]

Ya en el aƱo 1997 Clayton Christensen escribió un libro, titulado The Innovator’s dilema, analizando las causas por las que las grandes compaƱƭas parecen tropezar una y otra vez con la misma piedra: tecnologĆ­as disruptivas que ponen patas arriba sus negocios. Es algo que, no por conocido, deja de ser sorprendente. En un sector dado aparece una innovación tecnológica. El lĆ­der del sector no es capaz de liderar su implantación. Entran nuevos Ā«playersĀ» en el mercado que le robarĆ”n el liderazgo —e incluso, en muchos casos, hundirĆ”n su negocio—. Casos hay por doquier. Nokia pasó de lĆ­der indiscutible a caer en la miseria. QuĆ© decir de Kodak y su tristĆ­simo hundimiento ante la era digital. La hemeroteca estĆ” sembrada de Innovator’s dilemas mal resueltos. Porque es un dilema complejo. Y de muy difĆ­cil solución.

Intuyo que Apple, ahora mismo, se enfrenta de lleno a ese dilema. En su día, definió una clara misión de marca, innovó de manera profunda y logró enormes éxitos comerciales haciéndolo. Sin embargo, cuanto mÔs se afianzaba su liderazgo mÔs se iban reduciendo, también, sus capacidades para seguir innovando. Las causas son múltiples y variadas. Christensen escribió centenares de pÔginas al respecto. Pero quedémonos con algunos titulares. De entrada, es una cuestión de inercias. La inercia de una empresa joven, que aún no tiene modelo de negocio, que estÔ buscando sus primeros clientes, nada tiene que ver con la inercia de una empresa consolidada, con miles de clientes, un modelo de negocio vÔlido y millones de dólares en el banco. La primera, en cuÔnto puede, arriesga. Porque no tiene nada que perder. La segunda, por defecto, conserva. Porque le queda poco por ganar, pero mucho que perder.

TambiĆ©n es una cuestión de costes y oportunidades. Las innovaciones, especialmente las disruptivas, suelen ser caras, poco efectivas y de dudosa aplicación prĆ”ctica. Ante la tesitura de si explorar sus posibilidades o seguir con las viejas tecnologĆ­as, donde la empresa joven ve una posibilidad para conquistar el mundo, la grande percibe el riesgo de perderlo. ĀæEjemplo dramĆ”tico? De nuevo, Kodak. La misma empresa que creó la cĆ”mara digital fue incapaz de detectar las inmensas posibilidades que tenĆ­a, apostando rĆ”pidamente por ella. ĀæLa razón? El Innovator’s dilema, en su mĆ”xima expresión: «¿Por quĆ© voy a apostar por esta cosa nueva, de resolución paupĆ©rrima, si tengo montado un negocio gigante, basado en tecnologĆ­a analógica, con resolución inmensa?Ā».

Por lo general, a las grandes corporaciones sólo les resulta viable liderar un tipo de innovaciones: las que no redefinen su mercado, sino que se limitan a revolucionar algunos aspectos del mismo. Asistimos, por eso, al triste —y cansino— escenario en el que una empresa como Apple se limita a presentarnos móviles cada vez mĆ”s estrechos, mĆ”s ligeros o con mayor memoria. Pero de Cupertino ya no llegan cambios de paradigma, trucos de magia o sorpresas. Su exitoso negocio depende demasiado de los paradigmas ya existentes. Sólo abrazarĆ” la innovación en la medida en que no dinamite su mercado. O compense las pĆ©rdidas ocasionadas con nuevos mercados emergentes. Lo cual es prĆ”cticamente inviable, dado que si algo tienen los nuevos mercados es que tardan tiempo en crearse. AdemĆ”s, definirlos implica asumir enormes costes de dinero y de ilusión. Tarea titĆ”nica para quien no tiene la motivación necesaria.

[pullquote]Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantÔndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa[/pullquote]

Y entonces, va y aparece Microsoft. Que ya perdió la batalla de definir el ordenador del futuro. O la tablet mÔs deseada. O el sistema operativo ideal. Un equipo de nuevos diseñadores, Ôvidos de éxito, con ganas de comerse el mundo, se pone manos a la obra. Empieza a soñar con tocar el cielo. Presenta el Studio. Y mientras lo hace, algo en Cupertino se revuelve. Tal vez la memoria de Jobs, ese líder tozudo y malhumorado que, pese a todo, logró mantener intacta la motivación de Apple por innovar.

QuizĆ”s la hoja de cĆ”lculo de Tim Cook, experto en gestionar nĆŗmeros e inversores, pero nefasto en ilusionar compradores. SĆ­. Seguramente algo se revuelve dentro de la manzana mordida mientras Microsoft —o Google o Samsung o miles de chinos con ganas de demostrar que no sólo son la mayor fĆ”brica del mundo— luchan por pasarle la mano por la cara al, hasta ahora, lĆ­der absoluto de ordenadores, telĆ©fonos y tablets. Incluso es probable que, en algĆŗn momento del dĆ­a, el mismĆ­simo Tim Cook se pregunte, cafĆ© en mano, si estarĆ”n perdiendo demasiado encanto. O si recuperarĆ”n algĆŗn dĆ­a la magia.

No hay grandes certezas. Es lo que tiene el cambio: es imprevisible y dĆ­scolo por naturaleza. Sin embargo, retomando las conclusiones de Christensen, sĆ­ podemos apuntar algunas pistas al respecto. Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantĆ”ndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa, convirtiĆ©ndose en una suerte de Ā«gran pequeƱa empresaĀ» que tolere, en su seno, microestructuras casi-independientes, incluso con balances separados, con libertad total para ilusionarse, probar, jugar y, eventualmente, fracasar —o triunfar estrepitosamente— al hacerlo.

No es tarea fÔcil. Implica enormes dosis de flexibilidad, cambios profundos de mentalidad y discusiones feroces con directores financieros cabreados. Pero intuyo que es el único camino viable para que Apple deje de presentarnos iPhones mÔs estrechos. Y vuelva a hacernos soñar con maravillosos productos concebidos para cambiar el mundo.

 

Foto de portada:Ā Annette Shaff / Shutterstock.com

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Esta semana ha pasado algo que, a algunos de nosotros, hace apenas un par de años, nos hubiera parecido imposible: Microsoft y Apple han presentado nuevos productos y la reacción de muchos creativos no ha sido reírse de la primera y alabar a la segunda, sino al revés. ¿Cómo es posible esto? ¿EstÔ perdiendo Apple su encanto? ¿Se convertirÔ Microsoft, de nuevo, en una empresa innovadora? Vayamos por partes, porque la cosa tiene miga.

En su dĆ­a, Apple revolucionó el ordenador personal, apostando por un mercado casi virgen ante el que los grandes lĆ­deres de la informĆ”tica bostezaban, aportando una serie de innovaciones disruptivas que iban a cambiar el mundo de la informĆ”tica para siempre. MĆ”s tarde, redefinió el mundo de la mĆŗsica con un reproductor MP3 que cambió no sólo nuestra forma de escuchar canciones sino la manera de comprarlas y compartirlas. Finalmente, hizo saltar en pedazos el sector de la telefonĆ­a, diseƱando el nuevo estĆ”ndar de Ā«smart phonesĀ» que han poblado el mundo desde entonces. Se trata de una serie de Ć©xitos indescriptibles, que —merecidamente— han ido paseĆ”ndose por Power Points de profesores de marketing, diseƱo e innovación en las universidades mĆ”s prestigiosas del planeta.

Sin embargo, desde hace ya unos años, muchos tenemos la sensación de que el impulso se acaba. De que la compañía de la manzana mordida sigue moviéndose, pero que tal vez lo hace mÔs por inercia que por creencia. Un poco como ese viejo grupo al que, de vez en cuando, vas a escuchar a un concierto, pero lo haces mÔs motivado por lo que había sido que por lo que es ahora. Les tienes cariño, tarareas sus canciones, pero desafinan un poco. Hace años que no sacan un temazo. Y vienen nuevas generaciones, pisÔndole los talones, con el doble de ganas de comerse el mundo.

¿Es eso lo que estÔ ocurriendo? ¿EstÔn empezando a desafinar los de Cupertino? Realmente, a Apple sólo le ha pasado una cosa. Triunfó. Y ahora estÔ pagando el precio de ser el líder. Porque nada es mÔs dañino para el potencial innovador de una empresa que una buena serie de éxitos. Cuanto mÔs holgados y masivos, mejor. Sí, por paradójico que parezca, triunfar innovando es la mejor receta para dejar de innovar. Me explico.

[pullquote]La compaƱƭa de la manzana mordida sigue moviƩndose, pero que tal vez lo hace mƔs por inercia que por creencia[/pullquote]

Ya en el aƱo 1997 Clayton Christensen escribió un libro, titulado The Innovator’s dilema, analizando las causas por las que las grandes compaƱƭas parecen tropezar una y otra vez con la misma piedra: tecnologĆ­as disruptivas que ponen patas arriba sus negocios. Es algo que, no por conocido, deja de ser sorprendente. En un sector dado aparece una innovación tecnológica. El lĆ­der del sector no es capaz de liderar su implantación. Entran nuevos Ā«playersĀ» en el mercado que le robarĆ”n el liderazgo —e incluso, en muchos casos, hundirĆ”n su negocio—. Casos hay por doquier. Nokia pasó de lĆ­der indiscutible a caer en la miseria. QuĆ© decir de Kodak y su tristĆ­simo hundimiento ante la era digital. La hemeroteca estĆ” sembrada de Innovator’s dilemas mal resueltos. Porque es un dilema complejo. Y de muy difĆ­cil solución.

Intuyo que Apple, ahora mismo, se enfrenta de lleno a ese dilema. En su día, definió una clara misión de marca, innovó de manera profunda y logró enormes éxitos comerciales haciéndolo. Sin embargo, cuanto mÔs se afianzaba su liderazgo mÔs se iban reduciendo, también, sus capacidades para seguir innovando. Las causas son múltiples y variadas. Christensen escribió centenares de pÔginas al respecto. Pero quedémonos con algunos titulares. De entrada, es una cuestión de inercias. La inercia de una empresa joven, que aún no tiene modelo de negocio, que estÔ buscando sus primeros clientes, nada tiene que ver con la inercia de una empresa consolidada, con miles de clientes, un modelo de negocio vÔlido y millones de dólares en el banco. La primera, en cuÔnto puede, arriesga. Porque no tiene nada que perder. La segunda, por defecto, conserva. Porque le queda poco por ganar, pero mucho que perder.

TambiĆ©n es una cuestión de costes y oportunidades. Las innovaciones, especialmente las disruptivas, suelen ser caras, poco efectivas y de dudosa aplicación prĆ”ctica. Ante la tesitura de si explorar sus posibilidades o seguir con las viejas tecnologĆ­as, donde la empresa joven ve una posibilidad para conquistar el mundo, la grande percibe el riesgo de perderlo. ĀæEjemplo dramĆ”tico? De nuevo, Kodak. La misma empresa que creó la cĆ”mara digital fue incapaz de detectar las inmensas posibilidades que tenĆ­a, apostando rĆ”pidamente por ella. ĀæLa razón? El Innovator’s dilema, en su mĆ”xima expresión: «¿Por quĆ© voy a apostar por esta cosa nueva, de resolución paupĆ©rrima, si tengo montado un negocio gigante, basado en tecnologĆ­a analógica, con resolución inmensa?Ā».

Por lo general, a las grandes corporaciones sólo les resulta viable liderar un tipo de innovaciones: las que no redefinen su mercado, sino que se limitan a revolucionar algunos aspectos del mismo. Asistimos, por eso, al triste —y cansino— escenario en el que una empresa como Apple se limita a presentarnos móviles cada vez mĆ”s estrechos, mĆ”s ligeros o con mayor memoria. Pero de Cupertino ya no llegan cambios de paradigma, trucos de magia o sorpresas. Su exitoso negocio depende demasiado de los paradigmas ya existentes. Sólo abrazarĆ” la innovación en la medida en que no dinamite su mercado. O compense las pĆ©rdidas ocasionadas con nuevos mercados emergentes. Lo cual es prĆ”cticamente inviable, dado que si algo tienen los nuevos mercados es que tardan tiempo en crearse. AdemĆ”s, definirlos implica asumir enormes costes de dinero y de ilusión. Tarea titĆ”nica para quien no tiene la motivación necesaria.

[pullquote]Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantÔndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa[/pullquote]

Y entonces, va y aparece Microsoft. Que ya perdió la batalla de definir el ordenador del futuro. O la tablet mÔs deseada. O el sistema operativo ideal. Un equipo de nuevos diseñadores, Ôvidos de éxito, con ganas de comerse el mundo, se pone manos a la obra. Empieza a soñar con tocar el cielo. Presenta el Studio. Y mientras lo hace, algo en Cupertino se revuelve. Tal vez la memoria de Jobs, ese líder tozudo y malhumorado que, pese a todo, logró mantener intacta la motivación de Apple por innovar.

QuizĆ”s la hoja de cĆ”lculo de Tim Cook, experto en gestionar nĆŗmeros e inversores, pero nefasto en ilusionar compradores. SĆ­. Seguramente algo se revuelve dentro de la manzana mordida mientras Microsoft —o Google o Samsung o miles de chinos con ganas de demostrar que no sólo son la mayor fĆ”brica del mundo— luchan por pasarle la mano por la cara al, hasta ahora, lĆ­der absoluto de ordenadores, telĆ©fonos y tablets. Incluso es probable que, en algĆŗn momento del dĆ­a, el mismĆ­simo Tim Cook se pregunte, cafĆ© en mano, si estarĆ”n perdiendo demasiado encanto. O si recuperarĆ”n algĆŗn dĆ­a la magia.

No hay grandes certezas. Es lo que tiene el cambio: es imprevisible y dĆ­scolo por naturaleza. Sin embargo, retomando las conclusiones de Christensen, sĆ­ podemos apuntar algunas pistas al respecto. Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantĆ”ndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa, convirtiĆ©ndose en una suerte de Ā«gran pequeƱa empresaĀ» que tolere, en su seno, microestructuras casi-independientes, incluso con balances separados, con libertad total para ilusionarse, probar, jugar y, eventualmente, fracasar —o triunfar estrepitosamente— al hacerlo.

No es tarea fÔcil. Implica enormes dosis de flexibilidad, cambios profundos de mentalidad y discusiones feroces con directores financieros cabreados. Pero intuyo que es el único camino viable para que Apple deje de presentarnos iPhones mÔs estrechos. Y vuelva a hacernos soñar con maravillosos productos concebidos para cambiar el mundo.

 

Foto de portada:Ā Annette Shaff / Shutterstock.com

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Opiniones 6
  • Cualquiera…compras un producto de microsoft y falla por todos lados…quieren imponer desde lo estĆ©tico y es solo copia a apple…

  • Me has recordado con lo de “dejar de ser una gran empresa” a cuando Jobs dejó (o lo echaron) de Apple y fundó NeXT.

  • Llevo diciĆ©ndolo desde q murió su genio Jobs. Ya estĆ” pasando, en apenas 5 aƱos estĆ”n acabando con la genialidad que heredaron. El dinero no es suficiente si falta la base de la creatividad y la innovación. SabĆ­a q esto iba a ser noticia algĆŗn dĆ­a desde el mismo momento que Jobs murió.
    No es que en Microsoft sean mejores, simplemente ahora juegan en la misma liga.

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