Apple y el fin de la innovación

”Yorokobu gratis en formato digital!
Esta semana ha pasado algo que, a algunos de nosotros, hace apenas un par de aƱos, nos hubiera parecido imposible: Microsoft y Apple han presentado nuevos productos y la reacción de muchos creativos no ha sido reĆrse de la primera y alabar a la segunda, sino al revĆ©s. ĀæCómo es posible esto? ĀæEstĆ” perdiendo Apple su encanto? ĀæSe convertirĆ” Microsoft, de nuevo, en una empresa innovadora? Vayamos por partes, porque la cosa tiene miga.
En su dĆa, Apple revolucionó el ordenador personal, apostando por un mercado casi virgen ante el que los grandes lĆderes de la informĆ”tica bostezaban, aportando una serie de innovaciones disruptivas que iban a cambiar el mundo de la informĆ”tica para siempre. MĆ”s tarde, redefinió el mundo de la mĆŗsica con un reproductor MP3 que cambió no sólo nuestra forma de escuchar canciones sino la manera de comprarlas y compartirlas. Finalmente, hizo saltar en pedazos el sector de la telefonĆa, diseƱando el nuevo estĆ”ndar de Ā«smart phonesĀ» que han poblado el mundo desde entonces. Se trata de una serie de Ć©xitos indescriptibles, que āmerecidamenteā han ido paseĆ”ndose por Power Points de profesores de marketing, diseƱo e innovación en las universidades mĆ”s prestigiosas del planeta.
Sin embargo, desde hace ya unos aƱos, muchos tenemos la sensación de que el impulso se acaba. De que la compaƱĆa de la manzana mordida sigue moviĆ©ndose, pero que tal vez lo hace mĆ”s por inercia que por creencia. Un poco como ese viejo grupo al que, de vez en cuando, vas a escuchar a un concierto, pero lo haces mĆ”s motivado por lo que habĆa sido que por lo que es ahora. Les tienes cariƱo, tarareas sus canciones, pero desafinan un poco. Hace aƱos que no sacan un temazo. Y vienen nuevas generaciones, pisĆ”ndole los talones, con el doble de ganas de comerse el mundo.
ĀæEs eso lo que estĆ” ocurriendo? ĀæEstĆ”n empezando a desafinar los de Cupertino? Realmente, a Apple sólo le ha pasado una cosa. Triunfó. Y ahora estĆ” pagando el precio de ser el lĆder. Porque nada es mĆ”s daƱino para el potencial innovador de una empresa que una buena serie de Ć©xitos. Cuanto mĆ”s holgados y masivos, mejor. SĆ, por paradójico que parezca, triunfar innovando es la mejor receta para dejar de innovar. Me explico.
[pullquote]La compaƱĆa de la manzana mordida sigue moviĆ©ndose, pero que tal vez lo hace mĆ”s por inercia que por creencia[/pullquote]
Ya en el aƱo 1997 Clayton Christensen escribió un libro, titulado The Innovator’s dilema, analizando las causas por las que las grandes compaƱĆas parecen tropezar una y otra vez con la misma piedra: tecnologĆas disruptivas que ponen patas arriba sus negocios. Es algo que, no por conocido, deja de ser sorprendente. En un sector dado aparece una innovación tecnológica. El lĆder del sector no es capaz de liderar su implantación. Entran nuevos Ā«playersĀ» en el mercado que le robarĆ”n el liderazgo āe incluso, en muchos casos, hundirĆ”n su negocioā. Casos hay por doquier. Nokia pasó de lĆder indiscutible a caer en la miseria. QuĆ© decir de Kodak y su tristĆsimo hundimiento ante la era digital. La hemeroteca estĆ” sembrada de Innovator’s dilemas mal resueltos. Porque es un dilema complejo. Y de muy difĆcil solución.
Intuyo que Apple, ahora mismo, se enfrenta de lleno a ese dilema. En su dĆa, definió una clara misión de marca, innovó de manera profunda y logró enormes Ć©xitos comerciales haciĆ©ndolo. Sin embargo, cuanto mĆ”s se afianzaba su liderazgo mĆ”s se iban reduciendo, tambiĆ©n, sus capacidades para seguir innovando. Las causas son mĆŗltiples y variadas. Christensen escribió centenares de pĆ”ginas al respecto. Pero quedĆ©monos con algunos titulares. De entrada, es una cuestión de inercias. La inercia de una empresa joven, que aĆŗn no tiene modelo de negocio, que estĆ” buscando sus primeros clientes, nada tiene que ver con la inercia de una empresa consolidada, con miles de clientes, un modelo de negocio vĆ”lido y millones de dólares en el banco. La primera, en cuĆ”nto puede, arriesga. Porque no tiene nada que perder. La segunda, por defecto, conserva. Porque le queda poco por ganar, pero mucho que perder.
TambiĆ©n es una cuestión de costes y oportunidades. Las innovaciones, especialmente las disruptivas, suelen ser caras, poco efectivas y de dudosa aplicación prĆ”ctica. Ante la tesitura de si explorar sus posibilidades o seguir con las viejas tecnologĆas, donde la empresa joven ve una posibilidad para conquistar el mundo, la grande percibe el riesgo de perderlo. ĀæEjemplo dramĆ”tico? De nuevo, Kodak. La misma empresa que creó la cĆ”mara digital fue incapaz de detectar las inmensas posibilidades que tenĆa, apostando rĆ”pidamente por ella. ĀæLa razón? El Innovator’s dilema, en su mĆ”xima expresión: «¿Por quĆ© voy a apostar por esta cosa nueva, de resolución paupĆ©rrima, si tengo montado un negocio gigante, basado en tecnologĆa analógica, con resolución inmensa?Ā».
Por lo general, a las grandes corporaciones sólo les resulta viable liderar un tipo de innovaciones: las que no redefinen su mercado, sino que se limitan a revolucionar algunos aspectos del mismo. Asistimos, por eso, al triste āy cansinoā escenario en el que una empresa como Apple se limita a presentarnos móviles cada vez mĆ”s estrechos, mĆ”s ligeros o con mayor memoria. Pero de Cupertino ya no llegan cambios de paradigma, trucos de magia o sorpresas. Su exitoso negocio depende demasiado de los paradigmas ya existentes. Sólo abrazarĆ” la innovación en la medida en que no dinamite su mercado. O compense las pĆ©rdidas ocasionadas con nuevos mercados emergentes. Lo cual es prĆ”cticamente inviable, dado que si algo tienen los nuevos mercados es que tardan tiempo en crearse. AdemĆ”s, definirlos implica asumir enormes costes de dinero y de ilusión. Tarea titĆ”nica para quien no tiene la motivación necesaria.
[pullquote]Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantÔndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa[/pullquote]
Y entonces, va y aparece Microsoft. Que ya perdió la batalla de definir el ordenador del futuro. O la tablet mĆ”s deseada. O el sistema operativo ideal. Un equipo de nuevos diseƱadores, Ć”vidos de Ć©xito, con ganas de comerse el mundo, se pone manos a la obra. Empieza a soƱar con tocar el cielo. Presenta el Studio. Y mientras lo hace, algo en Cupertino se revuelve. Tal vez la memoria de Jobs, ese lĆder tozudo y malhumorado que, pese a todo, logró mantener intacta la motivación de Apple por innovar.
QuizĆ”s la hoja de cĆ”lculo de Tim Cook, experto en gestionar nĆŗmeros e inversores, pero nefasto en ilusionar compradores. SĆ. Seguramente algo se revuelve dentro de la manzana mordida mientras Microsoft āo Google o Samsung o miles de chinos con ganas de demostrar que no sólo son la mayor fĆ”brica del mundoā luchan por pasarle la mano por la cara al, hasta ahora, lĆder absoluto de ordenadores, telĆ©fonos y tablets. Incluso es probable que, en algĆŗn momento del dĆa, el mismĆsimo Tim Cook se pregunte, cafĆ© en mano, si estarĆ”n perdiendo demasiado encanto. O si recuperarĆ”n algĆŗn dĆa la magia.
No hay grandes certezas. Es lo que tiene el cambio: es imprevisible y dĆscolo por naturaleza. Sin embargo, retomando las conclusiones de Christensen, sĆ podemos apuntar algunas pistas al respecto. Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantĆ”ndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa, convirtiĆ©ndose en una suerte de Ā«gran pequeƱa empresaĀ» que tolere, en su seno, microestructuras casi-independientes, incluso con balances separados, con libertad total para ilusionarse, probar, jugar y, eventualmente, fracasar āo triunfar estrepitosamenteā al hacerlo.
No es tarea fÔcil. Implica enormes dosis de flexibilidad, cambios profundos de mentalidad y discusiones feroces con directores financieros cabreados. Pero intuyo que es el único camino viable para que Apple deje de presentarnos iPhones mÔs estrechos. Y vuelva a hacernos soñar con maravillosos productos concebidos para cambiar el mundo.
Foto de portada:Ā Annette Shaff / Shutterstock.com
”Yorokobu gratis en formato digital!
Esta semana ha pasado algo que, a algunos de nosotros, hace apenas un par de aƱos, nos hubiera parecido imposible: Microsoft y Apple han presentado nuevos productos y la reacción de muchos creativos no ha sido reĆrse de la primera y alabar a la segunda, sino al revĆ©s. ĀæCómo es posible esto? ĀæEstĆ” perdiendo Apple su encanto? ĀæSe convertirĆ” Microsoft, de nuevo, en una empresa innovadora? Vayamos por partes, porque la cosa tiene miga.
En su dĆa, Apple revolucionó el ordenador personal, apostando por un mercado casi virgen ante el que los grandes lĆderes de la informĆ”tica bostezaban, aportando una serie de innovaciones disruptivas que iban a cambiar el mundo de la informĆ”tica para siempre. MĆ”s tarde, redefinió el mundo de la mĆŗsica con un reproductor MP3 que cambió no sólo nuestra forma de escuchar canciones sino la manera de comprarlas y compartirlas. Finalmente, hizo saltar en pedazos el sector de la telefonĆa, diseƱando el nuevo estĆ”ndar de Ā«smart phonesĀ» que han poblado el mundo desde entonces. Se trata de una serie de Ć©xitos indescriptibles, que āmerecidamenteā han ido paseĆ”ndose por Power Points de profesores de marketing, diseƱo e innovación en las universidades mĆ”s prestigiosas del planeta.
Sin embargo, desde hace ya unos aƱos, muchos tenemos la sensación de que el impulso se acaba. De que la compaƱĆa de la manzana mordida sigue moviĆ©ndose, pero que tal vez lo hace mĆ”s por inercia que por creencia. Un poco como ese viejo grupo al que, de vez en cuando, vas a escuchar a un concierto, pero lo haces mĆ”s motivado por lo que habĆa sido que por lo que es ahora. Les tienes cariƱo, tarareas sus canciones, pero desafinan un poco. Hace aƱos que no sacan un temazo. Y vienen nuevas generaciones, pisĆ”ndole los talones, con el doble de ganas de comerse el mundo.
ĀæEs eso lo que estĆ” ocurriendo? ĀæEstĆ”n empezando a desafinar los de Cupertino? Realmente, a Apple sólo le ha pasado una cosa. Triunfó. Y ahora estĆ” pagando el precio de ser el lĆder. Porque nada es mĆ”s daƱino para el potencial innovador de una empresa que una buena serie de Ć©xitos. Cuanto mĆ”s holgados y masivos, mejor. SĆ, por paradójico que parezca, triunfar innovando es la mejor receta para dejar de innovar. Me explico.
[pullquote]La compaƱĆa de la manzana mordida sigue moviĆ©ndose, pero que tal vez lo hace mĆ”s por inercia que por creencia[/pullquote]
Ya en el aƱo 1997 Clayton Christensen escribió un libro, titulado The Innovator’s dilema, analizando las causas por las que las grandes compaƱĆas parecen tropezar una y otra vez con la misma piedra: tecnologĆas disruptivas que ponen patas arriba sus negocios. Es algo que, no por conocido, deja de ser sorprendente. En un sector dado aparece una innovación tecnológica. El lĆder del sector no es capaz de liderar su implantación. Entran nuevos Ā«playersĀ» en el mercado que le robarĆ”n el liderazgo āe incluso, en muchos casos, hundirĆ”n su negocioā. Casos hay por doquier. Nokia pasó de lĆder indiscutible a caer en la miseria. QuĆ© decir de Kodak y su tristĆsimo hundimiento ante la era digital. La hemeroteca estĆ” sembrada de Innovator’s dilemas mal resueltos. Porque es un dilema complejo. Y de muy difĆcil solución.
Intuyo que Apple, ahora mismo, se enfrenta de lleno a ese dilema. En su dĆa, definió una clara misión de marca, innovó de manera profunda y logró enormes Ć©xitos comerciales haciĆ©ndolo. Sin embargo, cuanto mĆ”s se afianzaba su liderazgo mĆ”s se iban reduciendo, tambiĆ©n, sus capacidades para seguir innovando. Las causas son mĆŗltiples y variadas. Christensen escribió centenares de pĆ”ginas al respecto. Pero quedĆ©monos con algunos titulares. De entrada, es una cuestión de inercias. La inercia de una empresa joven, que aĆŗn no tiene modelo de negocio, que estĆ” buscando sus primeros clientes, nada tiene que ver con la inercia de una empresa consolidada, con miles de clientes, un modelo de negocio vĆ”lido y millones de dólares en el banco. La primera, en cuĆ”nto puede, arriesga. Porque no tiene nada que perder. La segunda, por defecto, conserva. Porque le queda poco por ganar, pero mucho que perder.
TambiĆ©n es una cuestión de costes y oportunidades. Las innovaciones, especialmente las disruptivas, suelen ser caras, poco efectivas y de dudosa aplicación prĆ”ctica. Ante la tesitura de si explorar sus posibilidades o seguir con las viejas tecnologĆas, donde la empresa joven ve una posibilidad para conquistar el mundo, la grande percibe el riesgo de perderlo. ĀæEjemplo dramĆ”tico? De nuevo, Kodak. La misma empresa que creó la cĆ”mara digital fue incapaz de detectar las inmensas posibilidades que tenĆa, apostando rĆ”pidamente por ella. ĀæLa razón? El Innovator’s dilema, en su mĆ”xima expresión: «¿Por quĆ© voy a apostar por esta cosa nueva, de resolución paupĆ©rrima, si tengo montado un negocio gigante, basado en tecnologĆa analógica, con resolución inmensa?Ā».
Por lo general, a las grandes corporaciones sólo les resulta viable liderar un tipo de innovaciones: las que no redefinen su mercado, sino que se limitan a revolucionar algunos aspectos del mismo. Asistimos, por eso, al triste āy cansinoā escenario en el que una empresa como Apple se limita a presentarnos móviles cada vez mĆ”s estrechos, mĆ”s ligeros o con mayor memoria. Pero de Cupertino ya no llegan cambios de paradigma, trucos de magia o sorpresas. Su exitoso negocio depende demasiado de los paradigmas ya existentes. Sólo abrazarĆ” la innovación en la medida en que no dinamite su mercado. O compense las pĆ©rdidas ocasionadas con nuevos mercados emergentes. Lo cual es prĆ”cticamente inviable, dado que si algo tienen los nuevos mercados es que tardan tiempo en crearse. AdemĆ”s, definirlos implica asumir enormes costes de dinero y de ilusión. Tarea titĆ”nica para quien no tiene la motivación necesaria.
[pullquote]Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantÔndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa[/pullquote]
Y entonces, va y aparece Microsoft. Que ya perdió la batalla de definir el ordenador del futuro. O la tablet mĆ”s deseada. O el sistema operativo ideal. Un equipo de nuevos diseƱadores, Ć”vidos de Ć©xito, con ganas de comerse el mundo, se pone manos a la obra. Empieza a soƱar con tocar el cielo. Presenta el Studio. Y mientras lo hace, algo en Cupertino se revuelve. Tal vez la memoria de Jobs, ese lĆder tozudo y malhumorado que, pese a todo, logró mantener intacta la motivación de Apple por innovar.
QuizĆ”s la hoja de cĆ”lculo de Tim Cook, experto en gestionar nĆŗmeros e inversores, pero nefasto en ilusionar compradores. SĆ. Seguramente algo se revuelve dentro de la manzana mordida mientras Microsoft āo Google o Samsung o miles de chinos con ganas de demostrar que no sólo son la mayor fĆ”brica del mundoā luchan por pasarle la mano por la cara al, hasta ahora, lĆder absoluto de ordenadores, telĆ©fonos y tablets. Incluso es probable que, en algĆŗn momento del dĆa, el mismĆsimo Tim Cook se pregunte, cafĆ© en mano, si estarĆ”n perdiendo demasiado encanto. O si recuperarĆ”n algĆŗn dĆa la magia.
No hay grandes certezas. Es lo que tiene el cambio: es imprevisible y dĆscolo por naturaleza. Sin embargo, retomando las conclusiones de Christensen, sĆ podemos apuntar algunas pistas al respecto. Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantĆ”ndole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa, convirtiĆ©ndose en una suerte de Ā«gran pequeƱa empresaĀ» que tolere, en su seno, microestructuras casi-independientes, incluso con balances separados, con libertad total para ilusionarse, probar, jugar y, eventualmente, fracasar āo triunfar estrepitosamenteā al hacerlo.
No es tarea fÔcil. Implica enormes dosis de flexibilidad, cambios profundos de mentalidad y discusiones feroces con directores financieros cabreados. Pero intuyo que es el único camino viable para que Apple deje de presentarnos iPhones mÔs estrechos. Y vuelva a hacernos soñar con maravillosos productos concebidos para cambiar el mundo.
Foto de portada:Ā Annette Shaff / Shutterstock.com
Cualquiera…compras un producto de microsoft y falla por todos lados…quieren imponer desde lo estĆ©tico y es solo copia a apple…
cuantos productos de microsoft has tenido para asegurar eso?
Me has recordado con lo de “dejar de ser una gran empresa” a cuando Jobs dejó (o lo echaron) de Apple y fundó NeXT.
Llevo diciĆ©ndolo desde q murió su genio Jobs. Ya estĆ” pasando, en apenas 5 aƱos estĆ”n acabando con la genialidad que heredaron. El dinero no es suficiente si falta la base de la creatividad y la innovación. SabĆa q esto iba a ser noticia algĆŗn dĆa desde el mismo momento que Jobs murió.
No es que en Microsoft sean mejores, simplemente ahora juegan en la misma liga.
Este es un artĆculo Disruptivo
Hola Ignasi, te interesara leer este articulo de Steve Blank donde presenta informacion que complementa tu exposicion: https://steveblank.com/2016/10/24/why-tim-cook-is-steve-ballmer-and-why-he-still-has-his-job-at-apple/
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