Apple y el fin de la innovación

Esta semana ha pasado algo que, a algunos de nosotros, hace apenas un par de años, nos hubiera parecido imposible: Microsoft y Apple han presentado nuevos productos y la reacción de muchos creativos no ha sido reírse de la primera y alabar a la segunda, sino al revés. ¿Cómo es posible esto? ¿Está perdiendo Apple su encanto? ¿Se convertirá Microsoft, de nuevo, en una empresa innovadora? Vayamos por partes, porque la cosa tiene miga.

En su día, Apple revolucionó el ordenador personal, apostando por un mercado casi virgen ante el que los grandes líderes de la informática bostezaban, aportando una serie de innovaciones disruptivas que iban a cambiar el mundo de la informática para siempre. Más tarde, redefinió el mundo de la música con un reproductor MP3 que cambió no sólo nuestra forma de escuchar canciones sino la manera de comprarlas y compartirlas. Finalmente, hizo saltar en pedazos el sector de la telefonía, diseñando el nuevo estándar de «smart phones» que han poblado el mundo desde entonces. Se trata de una serie de éxitos indescriptibles, que —merecidamente— han ido paseándose por Power Points de profesores de marketing, diseño e innovación en las universidades más prestigiosas del planeta.

Sin embargo, desde hace ya unos años, muchos tenemos la sensación de que el impulso se acaba. De que la compañía de la manzana mordida sigue moviéndose, pero que tal vez lo hace más por inercia que por creencia. Un poco como ese viejo grupo al que, de vez en cuando, vas a escuchar a un concierto, pero lo haces más motivado por lo que había sido que por lo que es ahora. Les tienes cariño, tarareas sus canciones, pero desafinan un poco. Hace años que no sacan un temazo. Y vienen nuevas generaciones, pisándole los talones, con el doble de ganas de comerse el mundo.

¿Es eso lo que está ocurriendo? ¿Están empezando a desafinar los de Cupertino? Realmente, a Apple sólo le ha pasado una cosa. Triunfó. Y ahora está pagando el precio de ser el líder. Porque nada es más dañino para el potencial innovador de una empresa que una buena serie de éxitos. Cuanto más holgados y masivos, mejor. Sí, por paradójico que parezca, triunfar innovando es la mejor receta para dejar de innovar. Me explico.

Ya en el año 1997 Clayton Christensen escribió un libro, titulado The Innovator’s dilema, analizando las causas por las que las grandes compañías parecen tropezar una y otra vez con la misma piedra: tecnologías disruptivas que ponen patas arriba sus negocios. Es algo que, no por conocido, deja de ser sorprendente. En un sector dado aparece una innovación tecnológica. El líder del sector no es capaz de liderar su implantación. Entran nuevos «players» en el mercado que le robarán el liderazgo —e incluso, en muchos casos, hundirán su negocio—. Casos hay por doquier. Nokia pasó de líder indiscutible a caer en la miseria. Qué decir de Kodak y su tristísimo hundimiento ante la era digital. La hemeroteca está sembrada de Innovator’s dilemas mal resueltos. Porque es un dilema complejo. Y de muy difícil solución.

Intuyo que Apple, ahora mismo, se enfrenta de lleno a ese dilema. En su día, definió una clara misión de marca, innovó de manera profunda y logró enormes éxitos comerciales haciéndolo. Sin embargo, cuanto más se afianzaba su liderazgo más se iban reduciendo, también, sus capacidades para seguir innovando. Las causas son múltiples y variadas. Christensen escribió centenares de páginas al respecto. Pero quedémonos con algunos titulares. De entrada, es una cuestión de inercias. La inercia de una empresa joven, que aún no tiene modelo de negocio, que está buscando sus primeros clientes, nada tiene que ver con la inercia de una empresa consolidada, con miles de clientes, un modelo de negocio válido y millones de dólares en el banco. La primera, en cuánto puede, arriesga. Porque no tiene nada que perder. La segunda, por defecto, conserva. Porque le queda poco por ganar, pero mucho que perder.

También es una cuestión de costes y oportunidades. Las innovaciones, especialmente las disruptivas, suelen ser caras, poco efectivas y de dudosa aplicación práctica. Ante la tesitura de si explorar sus posibilidades o seguir con las viejas tecnologías, donde la empresa joven ve una posibilidad para conquistar el mundo, la grande percibe el riesgo de perderlo. ¿Ejemplo dramático? De nuevo, Kodak. La misma empresa que creó la cámara digital fue incapaz de detectar las inmensas posibilidades que tenía, apostando rápidamente por ella. ¿La razón? El Innovator’s dilema, en su máxima expresión: «¿Por qué voy a apostar por esta cosa nueva, de resolución paupérrima, si tengo montado un negocio gigante, basado en tecnología analógica, con resolución inmensa?».

Por lo general, a las grandes corporaciones sólo les resulta viable liderar un tipo de innovaciones: las que no redefinen su mercado, sino que se limitan a revolucionar algunos aspectos del mismo. Asistimos, por eso, al triste —y cansino— escenario en el que una empresa como Apple se limita a presentarnos móviles cada vez más estrechos, más ligeros o con mayor memoria. Pero de Cupertino ya no llegan cambios de paradigma, trucos de magia o sorpresas. Su exitoso negocio depende demasiado de los paradigmas ya existentes. Sólo abrazará la innovación en la medida en que no dinamite su mercado. O compense las pérdidas ocasionadas con nuevos mercados emergentes. Lo cual es prácticamente inviable, dado que si algo tienen los nuevos mercados es que tardan tiempo en crearse. Además, definirlos implica asumir enormes costes de dinero y de ilusión. Tarea titánica para quien no tiene la motivación necesaria.

Y entonces, va y aparece Microsoft. Que ya perdió la batalla de definir el ordenador del futuro. O la tablet más deseada. O el sistema operativo ideal. Un equipo de nuevos diseñadores, ávidos de éxito, con ganas de comerse el mundo, se pone manos a la obra. Empieza a soñar con tocar el cielo. Presenta el Studio. Y mientras lo hace, algo en Cupertino se revuelve. Tal vez la memoria de Jobs, ese líder tozudo y malhumorado que, pese a todo, logró mantener intacta la motivación de Apple por innovar.

Quizás la hoja de cálculo de Tim Cook, experto en gestionar números e inversores, pero nefasto en ilusionar compradores. Sí. Seguramente algo se revuelve dentro de la manzana mordida mientras Microsoft —o Google o Samsung o miles de chinos con ganas de demostrar que no sólo son la mayor fábrica del mundo— luchan por pasarle la mano por la cara al, hasta ahora, líder absoluto de ordenadores, teléfonos y tablets. Incluso es probable que, en algún momento del día, el mismísimo Tim Cook se pregunte, café en mano, si estarán perdiendo demasiado encanto. O si recuperarán algún día la magia.

No hay grandes certezas. Es lo que tiene el cambio: es imprevisible y díscolo por naturaleza. Sin embargo, retomando las conclusiones de Christensen, sí podemos apuntar algunas pistas al respecto. Para que una empresa consolidada pueda abrazar innovaciones disruptivas, plantándole cara a las nuevas empresas, manteniendo el liderazgo, sólo hay un camino: dejar de ser una gran empresa, convirtiéndose en una suerte de «gran pequeña empresa» que tolere, en su seno, microestructuras casi-independientes, incluso con balances separados, con libertad total para ilusionarse, probar, jugar y, eventualmente, fracasar —o triunfar estrepitosamente— al hacerlo.

No es tarea fácil. Implica enormes dosis de flexibilidad, cambios profundos de mentalidad y discusiones feroces con directores financieros cabreados. Pero intuyo que es el único camino viable para que Apple deje de presentarnos iPhones más estrechos. Y vuelva a hacernos soñar con maravillosos productos concebidos para cambiar el mundo.

Foto de portada: Annette Shaff / Shutterstock.com