2 de marzo 2016    /   BUSINESS
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Comunicar para crecer: qué duro es ser una start-up polémica

2 de marzo 2016    /   BUSINESS     por          
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Las start-ups polémicas, que se convierten rápidamente en enormes multinacionales, tienen que enfrentarse a tres dificilísimos retos para seguir creciendo: convencer a los demás de que han venido a sumar y no a restar, modular sus mensajes a medida que se hacen más grandes y adaptar todo lo que son y lo que dicen a los gustos locales y globales al mismo tiempo. Este podría ser el texto de una oferta de trabajo para el departamento de comunicación de una empresa como Uber: «se busca ventrílocuo, seductor y periodista al que le encante compartir coche».

Las firmas como los cíclopes de la economía colaborativa no hablan igual cuando casi son recién nacidas y cuando, como ahora, se convierten en las gigantonas del vecindario. Al principio, recuerda Francisco Porras, director de la consultora Weber Shandwick España, «necesitan hacerse notar mediante un mensaje simple sobre quiénes son y cuál es su modelo de negocio, y una comunicación diferenciada que les ayude a llamar la atención mediante campañas de relaciones públicas e iniciativas llamativas como el street marketing». La clave es dejar claro desde el principio que son jóvenes, ágiles, independientes, algo polémicas y que tienen sentido del humor.

Para Francisco, la polémica hay que cultivarla con sumo cuidado. Los anuncios impactantes con los que se presentan en público las aplicaciones de contactos les han abierto muchos mercados como España, pero también han contribuido a provocar su cierre, suspensión o prohibición en países más conservadores e intervenidos como China o Corea del Sur.

Al director de Weber Shandwick España le gusta el ejemplo de Pepephone, que es uno de los paradigmas de que ser juguetón y transparente funciona. «Esta operadora no solo se presenta como ágil, independiente o alternativa, sino que también comunica que cuida a sus clientes más que las grandes y a veces lo hace con mucho sentido del humor». Se refiere a cuando Pepephone quebrantó la ley de protección de datos y se denunció a sí misma. «Aquello mejoró la percepción de la marca entre los clientes y la sensación de que se preocupaba por ellos, de que era transparente».

El problema para las start-ups polémicas es que, una vez que se transforman en gigantes tecnológicos, los reguladores tienen que replantearse su legalidad. Y que juegan en su contra patronales fortísimas, con gran capacidad de movilización y que pertenecen a sectores que dan empleo a cientos de miles de personas. Ahí ya no basta con convencer al consumidor de que son muy buenas; hay que persuadir a mucha más gente que, a veces, no puede ser persuadida.

Quieren seducirte

Miguel Ferrer, director de Public Affairs de la consultora Kreab, piensa que aquí la estrategia debe apoyarse en tres pilares: seducir al cliente, seducir al regulador y acercar posturas con el sector que se sienta amenazado. Lo primero, advierte Ferrer, pasa por «convertir al usuario en un embajador y prescriptor de la marca mediante instrumentos tanto online, con campañas de afiliación, como offline, con eventos en la calle o interacciones con los negocios locales».

Ablandar el corazón del regulador o del político de turno exigirá, según el director de Public Affairs de Kreab, «mostrarle que los aumentos en eficiencia que traen estas empresas benefician a la sociedad; que van a significar una ayuda para ciudadanos con pocos ingresos y que igual no se pueden permitir un coche; que ayudarán a reducir la contaminación; y que, en definitiva, hablamos de plataformas que empoderan a la gente, que les dan más posibilidades de hacer cosas, de disfrutar de servicios o de montar su propio negocio».

Estos argumentos son los que están utilizando las empresas para que los políticos les hagan más caso que a las patronales que se les oponen. Aunque a veces tienen éxito, se ven obligadas a hablar igualmente con los adversarios. Van a tener que sentarse a la mesa con una sonrisa mientras los que se sientan al otro lado los llevan a los tribunales –también con una sonrisa– para impedir o retrasar su implantación.

En ocasiones, dice Miguel, «se les puede convencer explicando que cuanto más aumente el tamaño del mercado, es mejor para todos; que ellos también pueden crear sus propias plataformas digitales colaborativas y ganar dinero, y que tiene poco sentido poner puertas al campo, no innovar y perjudicar a millones de usuarios». Este último punto, el daño que sufren los clientes del gigante tecnológico, también sirve como amenaza: si me echas del mercado, te echo encima una campaña de relaciones públicas donde mis usuarios y sus amigos vapulearán tu marca.

Los desafíos se acumulan y se transforman conforme las empresas se vuelven grandes o enormes. Francisco Porras, director de la consultora Weber Shandwick España, cree que, cuando pasan de start-ups a potentes multinacionales, «la comunicación cambia porque ahora, en vez de poner el énfasis en darse conocer y explicar su modelo de negocio, tienen que proteger su reputación, hablar con los reguladores, andar con pies de plomo para que no los perciban como un enemigo y mantener una imagen de joven, ágil, atrevido, colaborativo y preocupado por el medio ambiente». ¿Y qué más?, pensarán algunos.

La gran expansión

Pues mucho más. José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de la escuela de negocios ESIC, considera que la expansión internacional de cualquier firma, incluidos los cíclopes de la economía colaborativa, exige un esfuerzo extra que pasa por «apostar al mismo tiempo por la inteligencia de mercado, que nos va a ayudar a entender el entorno político, legal y económico, y por la inteligencia cultural, que nos permite aprender a negociar en otras culturas y analizar cómo se percibe nuestro producto en un contexto distinto al de nuestros países de origen antes de lanzarlo». En definitiva, consiste en escuchar antes de hablar, un reto difícil para un ejecutivo de éxito encumbrado como supergurú por las revistas de negocios.

Ese escuchar-antes-de-hablar no implica solo el uso intensivo de las redes sociales o el marketing digital para iniciar una conversación sin precedentes con los usuarios de los productos y servicios, advierte José María. «Hacen falta también estrategias de marketing tradicionales y offline, y sobre todo apuntarse a esa revolución en pañales que es el big data». Las redes sociales permiten hablar y escuchar, pero los datos masivos abren la puerta a anticiparse a lo que el cliente necesita, es decir, a leerle la mente e intuir lo que todavía no sabe que desea. Ya no hablamos de comunicación verbal o por imágenes; hablamos de comunicación telepática.

Las start-ups polémicas convertidas en gigantes tecnológicos tienen que enfrentarse a desafíos de comunicación extremadamente complejos si quieren seguir creciendo. De hecho, no podrán crecer nunca al ritmo que necesitan si no se comunican con éxito. No solo se comunican para crecer; se comunican para sobrevivir.

Las start-ups polémicas, que se convierten rápidamente en enormes multinacionales, tienen que enfrentarse a tres dificilísimos retos para seguir creciendo: convencer a los demás de que han venido a sumar y no a restar, modular sus mensajes a medida que se hacen más grandes y adaptar todo lo que son y lo que dicen a los gustos locales y globales al mismo tiempo. Este podría ser el texto de una oferta de trabajo para el departamento de comunicación de una empresa como Uber: «se busca ventrílocuo, seductor y periodista al que le encante compartir coche».

Las firmas como los cíclopes de la economía colaborativa no hablan igual cuando casi son recién nacidas y cuando, como ahora, se convierten en las gigantonas del vecindario. Al principio, recuerda Francisco Porras, director de la consultora Weber Shandwick España, «necesitan hacerse notar mediante un mensaje simple sobre quiénes son y cuál es su modelo de negocio, y una comunicación diferenciada que les ayude a llamar la atención mediante campañas de relaciones públicas e iniciativas llamativas como el street marketing». La clave es dejar claro desde el principio que son jóvenes, ágiles, independientes, algo polémicas y que tienen sentido del humor.

Para Francisco, la polémica hay que cultivarla con sumo cuidado. Los anuncios impactantes con los que se presentan en público las aplicaciones de contactos les han abierto muchos mercados como España, pero también han contribuido a provocar su cierre, suspensión o prohibición en países más conservadores e intervenidos como China o Corea del Sur.

Al director de Weber Shandwick España le gusta el ejemplo de Pepephone, que es uno de los paradigmas de que ser juguetón y transparente funciona. «Esta operadora no solo se presenta como ágil, independiente o alternativa, sino que también comunica que cuida a sus clientes más que las grandes y a veces lo hace con mucho sentido del humor». Se refiere a cuando Pepephone quebrantó la ley de protección de datos y se denunció a sí misma. «Aquello mejoró la percepción de la marca entre los clientes y la sensación de que se preocupaba por ellos, de que era transparente».

El problema para las start-ups polémicas es que, una vez que se transforman en gigantes tecnológicos, los reguladores tienen que replantearse su legalidad. Y que juegan en su contra patronales fortísimas, con gran capacidad de movilización y que pertenecen a sectores que dan empleo a cientos de miles de personas. Ahí ya no basta con convencer al consumidor de que son muy buenas; hay que persuadir a mucha más gente que, a veces, no puede ser persuadida.

Quieren seducirte

Miguel Ferrer, director de Public Affairs de la consultora Kreab, piensa que aquí la estrategia debe apoyarse en tres pilares: seducir al cliente, seducir al regulador y acercar posturas con el sector que se sienta amenazado. Lo primero, advierte Ferrer, pasa por «convertir al usuario en un embajador y prescriptor de la marca mediante instrumentos tanto online, con campañas de afiliación, como offline, con eventos en la calle o interacciones con los negocios locales».

Ablandar el corazón del regulador o del político de turno exigirá, según el director de Public Affairs de Kreab, «mostrarle que los aumentos en eficiencia que traen estas empresas benefician a la sociedad; que van a significar una ayuda para ciudadanos con pocos ingresos y que igual no se pueden permitir un coche; que ayudarán a reducir la contaminación; y que, en definitiva, hablamos de plataformas que empoderan a la gente, que les dan más posibilidades de hacer cosas, de disfrutar de servicios o de montar su propio negocio».

Estos argumentos son los que están utilizando las empresas para que los políticos les hagan más caso que a las patronales que se les oponen. Aunque a veces tienen éxito, se ven obligadas a hablar igualmente con los adversarios. Van a tener que sentarse a la mesa con una sonrisa mientras los que se sientan al otro lado los llevan a los tribunales –también con una sonrisa– para impedir o retrasar su implantación.

En ocasiones, dice Miguel, «se les puede convencer explicando que cuanto más aumente el tamaño del mercado, es mejor para todos; que ellos también pueden crear sus propias plataformas digitales colaborativas y ganar dinero, y que tiene poco sentido poner puertas al campo, no innovar y perjudicar a millones de usuarios». Este último punto, el daño que sufren los clientes del gigante tecnológico, también sirve como amenaza: si me echas del mercado, te echo encima una campaña de relaciones públicas donde mis usuarios y sus amigos vapulearán tu marca.

Los desafíos se acumulan y se transforman conforme las empresas se vuelven grandes o enormes. Francisco Porras, director de la consultora Weber Shandwick España, cree que, cuando pasan de start-ups a potentes multinacionales, «la comunicación cambia porque ahora, en vez de poner el énfasis en darse conocer y explicar su modelo de negocio, tienen que proteger su reputación, hablar con los reguladores, andar con pies de plomo para que no los perciban como un enemigo y mantener una imagen de joven, ágil, atrevido, colaborativo y preocupado por el medio ambiente». ¿Y qué más?, pensarán algunos.

La gran expansión

Pues mucho más. José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de la escuela de negocios ESIC, considera que la expansión internacional de cualquier firma, incluidos los cíclopes de la economía colaborativa, exige un esfuerzo extra que pasa por «apostar al mismo tiempo por la inteligencia de mercado, que nos va a ayudar a entender el entorno político, legal y económico, y por la inteligencia cultural, que nos permite aprender a negociar en otras culturas y analizar cómo se percibe nuestro producto en un contexto distinto al de nuestros países de origen antes de lanzarlo». En definitiva, consiste en escuchar antes de hablar, un reto difícil para un ejecutivo de éxito encumbrado como supergurú por las revistas de negocios.

Ese escuchar-antes-de-hablar no implica solo el uso intensivo de las redes sociales o el marketing digital para iniciar una conversación sin precedentes con los usuarios de los productos y servicios, advierte José María. «Hacen falta también estrategias de marketing tradicionales y offline, y sobre todo apuntarse a esa revolución en pañales que es el big data». Las redes sociales permiten hablar y escuchar, pero los datos masivos abren la puerta a anticiparse a lo que el cliente necesita, es decir, a leerle la mente e intuir lo que todavía no sabe que desea. Ya no hablamos de comunicación verbal o por imágenes; hablamos de comunicación telepática.

Las start-ups polémicas convertidas en gigantes tecnológicos tienen que enfrentarse a desafíos de comunicación extremadamente complejos si quieren seguir creciendo. De hecho, no podrán crecer nunca al ritmo que necesitan si no se comunican con éxito. No solo se comunican para crecer; se comunican para sobrevivir.

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