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9 de abril 2014    /   BUSINESS
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En las entrevistas no solo se equivocan los candidatos

9 de abril 2014    /   BUSINESS     por          
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Hay muchos tipos de entrevistas de trabajo: entrevistas sorpresa tras las cuales se esconden unas condiciones diferentes a las ofertadas, entrevistas colectivas, entrevistas exprés, entrevistas tipo Men in black, llenas de fases y complicadas pruebas…

Hay entrevistas de trabajo improvisadas y poco estructuradas, que dependen demasiado de la habilidad del entrevistador; y otras sistematizadas, que permiten una mayor uniformidad en el criterio. Las hay ante tribunales, que son normalmente para puestos de gerencia; de evaluación, para gente que ya está contratada; e incluso de tensión, en las que se intenta incomodar e irritar al candidato para ver su reacción.

El caso es que en estas «citas a ciegas» que no siempre salen bien, la culpa puede ser de cualquiera de las dos partes. Cuando un candidato no es seleccionado para un puesto o cuando es relevado del mismo a las pocas semanas de empezar, no siempre tiene él la culpa. Los seleccionadores también se equivocan. Lo hacen con más frecuencia los que no son expertos en recursos humanos, sino gerentes de las compañías que se encargan de los procesos de selección por falta de recursos o por otros motivos.

En estas «citas a ciegas» que no siempre salen bien, la culpa puede ser de cualquiera de las dos partes.

Estos son algunos de los fallos que cometen los entrevistadores:

1. Hacer mal la selección previa (por exceso o por defecto)

A favor de los seleccionadores hay que decir que la cantidad de currículos improcedentes que reciben es ingente. Pero eso no es excusa para convocar a un candidato y acto seguido rechazarlo debido a un dato que ya aparecía bien visible en el currículo: ambos pierden un tiempo precioso por no haber empleado el suficiente en la preselección. En el extremo opuesto, algunos seleccionadores eligen un criterio arbitrario o no relevante para hacer una criba masiva de candidatos y quedarse así con menos currículos encima de la mesa. ¿Y si entre los rechazados estaba el idóneo?

2. Querer tomar una decisión ya en la entrevista

Las entrevistas de trabajo deben usarse para recabar información. Si el seleccionador se obsesiona con tomar una decisión en ese momento, no tendrá una visión global de ese encuentro y de los otros candidatos. Es un juego de comparaciones y la decisión debe tomarse siempre al final, cuando se tiene sobre la mesa el mapa de opciones completo, evitando así hacer juicios demasiado rápidos. Para no cometer errores, lo mejor es ver a los candidatos más de una vez.

3. Caer en el «efecto halo», en el «defecto eco» o en el «error de semejanza»

El primero se produce cuando se dejan llevar por un indicador cualquiera que les ha llamado la atención positivamente, y a partir de ese momento dejan de ser objetivos y ven con excesivo optimismo todo lo que dice el candidato. Una versión de este efecto sería el «error de semejanza»: los entrevistadores califican de forma más positiva a los entrevistados que se parecen más a ellos. El «defecto eco» es justo lo contrario: una nota negativa contamina el resto de intervenciones del candidato. El entrevistador le «coge manía».

4. No elegir bien las preguntas

Hacen preguntas parciales o se repiten. Una vez que el candidato se ha marchado, les falta información importante o tienen un montón de información irrelevante para el puesto.

También es importante recoger la información de forma estructurada: si no, no es posible crear paquetes de significación ni aislar los datos relevantes para el puesto, y la toma de decisiones se dificulta.

5. Obsesionarse por la prisa o el precio

Casi siempre, las empresas tienen prisa por resolver un proceso de selección. Y la prisa es la peor enemiga de un proceso de éxito.

De la misma forma, los seleccionadores, a menudo, tienen la oferta económica en la cabeza como un dato con más valor que el resto. Se obsesionan por tratar ese tema lo antes posible y prestan menos atención al resto de la entrevista.

6. Dejarse llevar por el orden en el que se ha entrevistado a los candidatos

Todos los años, cuando llega Eurovisión, las personas afines a este programa comentan si el orden de actuación beneficia a tal o cual país y perjudica a otros. Algo parecido ocurre en las entrevistas de selección. El «efecto de primacía» puede hacer que el seleccionador tome como patrón al primer candidato que entrevistó. Por el contrario, el «efecto de recencia» se produce cuando el seleccionador mantiene la impresión de los últimos candidatos de una forma más clara que la del resto.

7. Pecar de lenidad o severidad

Es tan nocivo que un seleccionador sea excesivamente indulgente (que todos los candidatos le parezcan bien) como que sea demasiado exigente y piense que ninguno está a la altura. Este último error es típico de los entrevistadores con una baja autoestima. En un término medio entre estos dos problemas estaría el sesgo de dependencia central: consiste en situar a todo el mundo en la misma franja, lo que también dificulta la toma de decisiones.

8. No definir previamente lo que necesitan

Muchos entrevistadores comienzan a ver candidatos sin tener una visión clara de las competencias y requisitos del puesto. Se fijan en criterios generales (su edad, su grado de formación, las cargas familiares, la experiencia previa…) y no en habilidades directamente relacionadas con el puesto.

9. No dar información

En una entrevista de trabajo, el candidato no es el único evaluado. Él también tiene que convencerse de que quiere trabajar en esa empresa. Es tarea del entrevistador conseguir captar el interés de los candidatos para que los elegidos comiencen a trabajar con entusiasmo y de forma eficaz.

El comportamiento pasado de un candidato es el mejor indicador de su comportamiento futuro.

¿Cómo evitan los buenos entrevistadores todos estos errores? Intentan aumentar la relación de las preguntas con el puesto de trabajo y no se dejan engatusar por otras cualidades, aumentan la fiabilidad de los indicadores que utilizan, procurando contrastarlos… También recuerdan que el comportamiento pasado predice el futuro: para saber cómo actuará alguien en una determinada situación, es muy útil preguntarle cómo resolvió algo similar en el pasado (estas entrevistas se llaman «de conducta»).

Los buenos seleccionadores, además, se fijan en los indicios no verbales, pero les dan la importancia justa. Las teorías de la quinesia y el lenguaje no verbal son muy interesantes (la posición de las manos, la forma de sentarse o la sudoración pueden transmitir información sobre el candidato) y el entrevistador debe tenerlas en cuenta en un marco global, pero no dejarse distraer por ellas.

Un mal proceso de selección no solo tiene repercusiones en las personas no contratadas. Produce insatisfacción en los candidatos elegidos y es nefasto también para la empresa: su rentabilidad, su estabilidad y su atmósfera se resienten debido a una excesiva rotación, a la fuga de talento y a los gastos innecesarios en materia de selección de personal.

Hay muchos tipos de entrevistas de trabajo: entrevistas sorpresa tras las cuales se esconden unas condiciones diferentes a las ofertadas, entrevistas colectivas, entrevistas exprés, entrevistas tipo Men in black, llenas de fases y complicadas pruebas…

Hay entrevistas de trabajo improvisadas y poco estructuradas, que dependen demasiado de la habilidad del entrevistador; y otras sistematizadas, que permiten una mayor uniformidad en el criterio. Las hay ante tribunales, que son normalmente para puestos de gerencia; de evaluación, para gente que ya está contratada; e incluso de tensión, en las que se intenta incomodar e irritar al candidato para ver su reacción.

El caso es que en estas «citas a ciegas» que no siempre salen bien, la culpa puede ser de cualquiera de las dos partes. Cuando un candidato no es seleccionado para un puesto o cuando es relevado del mismo a las pocas semanas de empezar, no siempre tiene él la culpa. Los seleccionadores también se equivocan. Lo hacen con más frecuencia los que no son expertos en recursos humanos, sino gerentes de las compañías que se encargan de los procesos de selección por falta de recursos o por otros motivos.

En estas «citas a ciegas» que no siempre salen bien, la culpa puede ser de cualquiera de las dos partes.

Estos son algunos de los fallos que cometen los entrevistadores:

1. Hacer mal la selección previa (por exceso o por defecto)

A favor de los seleccionadores hay que decir que la cantidad de currículos improcedentes que reciben es ingente. Pero eso no es excusa para convocar a un candidato y acto seguido rechazarlo debido a un dato que ya aparecía bien visible en el currículo: ambos pierden un tiempo precioso por no haber empleado el suficiente en la preselección. En el extremo opuesto, algunos seleccionadores eligen un criterio arbitrario o no relevante para hacer una criba masiva de candidatos y quedarse así con menos currículos encima de la mesa. ¿Y si entre los rechazados estaba el idóneo?

2. Querer tomar una decisión ya en la entrevista

Las entrevistas de trabajo deben usarse para recabar información. Si el seleccionador se obsesiona con tomar una decisión en ese momento, no tendrá una visión global de ese encuentro y de los otros candidatos. Es un juego de comparaciones y la decisión debe tomarse siempre al final, cuando se tiene sobre la mesa el mapa de opciones completo, evitando así hacer juicios demasiado rápidos. Para no cometer errores, lo mejor es ver a los candidatos más de una vez.

3. Caer en el «efecto halo», en el «defecto eco» o en el «error de semejanza»

El primero se produce cuando se dejan llevar por un indicador cualquiera que les ha llamado la atención positivamente, y a partir de ese momento dejan de ser objetivos y ven con excesivo optimismo todo lo que dice el candidato. Una versión de este efecto sería el «error de semejanza»: los entrevistadores califican de forma más positiva a los entrevistados que se parecen más a ellos. El «defecto eco» es justo lo contrario: una nota negativa contamina el resto de intervenciones del candidato. El entrevistador le «coge manía».

4. No elegir bien las preguntas

Hacen preguntas parciales o se repiten. Una vez que el candidato se ha marchado, les falta información importante o tienen un montón de información irrelevante para el puesto.

También es importante recoger la información de forma estructurada: si no, no es posible crear paquetes de significación ni aislar los datos relevantes para el puesto, y la toma de decisiones se dificulta.

5. Obsesionarse por la prisa o el precio

Casi siempre, las empresas tienen prisa por resolver un proceso de selección. Y la prisa es la peor enemiga de un proceso de éxito.

De la misma forma, los seleccionadores, a menudo, tienen la oferta económica en la cabeza como un dato con más valor que el resto. Se obsesionan por tratar ese tema lo antes posible y prestan menos atención al resto de la entrevista.

6. Dejarse llevar por el orden en el que se ha entrevistado a los candidatos

Todos los años, cuando llega Eurovisión, las personas afines a este programa comentan si el orden de actuación beneficia a tal o cual país y perjudica a otros. Algo parecido ocurre en las entrevistas de selección. El «efecto de primacía» puede hacer que el seleccionador tome como patrón al primer candidato que entrevistó. Por el contrario, el «efecto de recencia» se produce cuando el seleccionador mantiene la impresión de los últimos candidatos de una forma más clara que la del resto.

7. Pecar de lenidad o severidad

Es tan nocivo que un seleccionador sea excesivamente indulgente (que todos los candidatos le parezcan bien) como que sea demasiado exigente y piense que ninguno está a la altura. Este último error es típico de los entrevistadores con una baja autoestima. En un término medio entre estos dos problemas estaría el sesgo de dependencia central: consiste en situar a todo el mundo en la misma franja, lo que también dificulta la toma de decisiones.

8. No definir previamente lo que necesitan

Muchos entrevistadores comienzan a ver candidatos sin tener una visión clara de las competencias y requisitos del puesto. Se fijan en criterios generales (su edad, su grado de formación, las cargas familiares, la experiencia previa…) y no en habilidades directamente relacionadas con el puesto.

9. No dar información

En una entrevista de trabajo, el candidato no es el único evaluado. Él también tiene que convencerse de que quiere trabajar en esa empresa. Es tarea del entrevistador conseguir captar el interés de los candidatos para que los elegidos comiencen a trabajar con entusiasmo y de forma eficaz.

El comportamiento pasado de un candidato es el mejor indicador de su comportamiento futuro.

¿Cómo evitan los buenos entrevistadores todos estos errores? Intentan aumentar la relación de las preguntas con el puesto de trabajo y no se dejan engatusar por otras cualidades, aumentan la fiabilidad de los indicadores que utilizan, procurando contrastarlos… También recuerdan que el comportamiento pasado predice el futuro: para saber cómo actuará alguien en una determinada situación, es muy útil preguntarle cómo resolvió algo similar en el pasado (estas entrevistas se llaman «de conducta»).

Los buenos seleccionadores, además, se fijan en los indicios no verbales, pero les dan la importancia justa. Las teorías de la quinesia y el lenguaje no verbal son muy interesantes (la posición de las manos, la forma de sentarse o la sudoración pueden transmitir información sobre el candidato) y el entrevistador debe tenerlas en cuenta en un marco global, pero no dejarse distraer por ellas.

Un mal proceso de selección no solo tiene repercusiones en las personas no contratadas. Produce insatisfacción en los candidatos elegidos y es nefasto también para la empresa: su rentabilidad, su estabilidad y su atmósfera se resienten debido a una excesiva rotación, a la fuga de talento y a los gastos innecesarios en materia de selección de personal.

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Opiniones 10
  • ¡¡Momentazo de la película!! Jajajaja.. eso es una entrevista de trabajo relajado y teniendo las ideas bien claras.. ¡¡sí señor!! 😀

  • Remediar estos fallos es el propósito de nuestra startup Omanuh: diseñamos a medida pruebas situacionales online que permiten a los candidatos descubrir el puesto de trabajo así como la cultura de la empresa, y al seleccionador testear de manera homogénea y evaluar de forma objetiva las competencias hard y soft de los candidatos. Este proceso de selección sin currículo y anónimo restablece el equilibrio entre el entrevistado y el entrevistador. Para saber más: http://ow.ly/vB4O7

  • Esto me recuerda un trabajo que hice en la asignatura de recursos humanos y que me valió una matrícula de honor…el primer indicio de error, de desigualdad ya aparece en la publicación de las propias ofertas, muchas esquivas en el tema de la remuneración, entre otros muchos relacionados con la empresa. Se exige una información exhaustiva al candidato y no se da la misma cortesía por parte de la oferta. Es obvio que un buen profesional tiene derecha a recabar y recibir información relacionada con la empresa que quiere contratarle. El término «confidencial» suele maquillar cambios relacionados con la oferta a posteriori. Pocas empresas serias…las que lo son llevan estos temas a rajatabla…claro que soy un gran ignorante de la ingeniería consultora puesta al servicio de las empresas que tienen una cola ad infinitum de posibles, que no forzosamente adecuados, candidatos a un puesto.

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