25 de octubre 2011    /   BUSINESS
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Freddie Laker: El pionero de los vuelos low cost

25 de octubre 2011    /   BUSINESS     por          
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Treinta años antes de que Ryan Air y Easyjet convirtieran el acto de coger un avión en algo tan normal como subirse a un autobús, un visionario emprendedor británico llamado Freddie Laker se enfrentó al monopolio de las grandes aerolíneas y perdió. Pero su batalla no fue en vano. Su ejemplo dejó vía libre para la revolución low cost que hoy domina la aviación en Europa. Richard Branson ha dicho en numerosas ocasiones que sin su ejemplo probablemente no existiría Virgin Atlantic y no es el único que debe mucho a este señor.
Antes de la llegada de Laker, la idea de que una persona pudiera lanzar una aerolinea para competir con las operadoras de bandera era inconcebible. Eran los años 60 y 70, el emprendedor era un bicho raro que estaba mal visto. Compañías como Lufthansa, Pan Am, British Airways, British Caledonian y Air France se repartían el pastel cómodamente entre sí con unos precios al alcance de muy pocos. Cada uno mantenía su círculo de influencia y las leyes de cada país impedían que cualquiera entrara en competición directa con ellos.
Pero frente a los poderosos, Laker siempre mostraba una creatividad sin límites a la hora de sortear las puertas al campo que le interponían.
En el año 1966 lanzó Laker Airways, su negocio más ambicioso hasta la fecha. Eran vuelos charter con viajes incluidos a precios muy baratos. Para la clase media británica fue una verdadera revolución.
Hasta entonces volar estaba reservado a la clase pudiente. Laker convenció a los operadores turísticos que fletaran sus aviones todo el año permitiendo bajar los precios en invierno cuando la demanda era más baja. «Vendíamos viajes al Mediterráneo para un fin de semana por 10 libras esterlinas con desayuno y alojamiento incluido», relata John Jones, ex director de ventas de la compañía en un documental de Biography Channel sobre la vida de Laker.
El éxito cosechado por estas líneas llevaron a Laker a poner su interés en la ruta transatlántica entre Londres y Nueva York, la más transitada y más copada por aerolíneas como British Airways y Pan Am. Una vez más encontró una forma de entrar.
Leyendo el reglamento, él y su equipo descubrieron que se permitía fletar vuelos a asociaciones. «Empezamos a inventar asociaciones ficticias como el club de apreciación de la horticultura o la asociación de fans de las palomas», según Jones.
Para conseguir un billete lo único que tenía que hacer el interesado en viajar era decir que provenía de una de estas asociaciones para justificar el vuelo.
Debido a unos costes fijos reducidos  y una configuración exclusivamente en clase turista, los precios eran mucho más bajos que el resto de su competencia. Si querías comida en el avión, tenías que comprarlo con antelación y se permitía llevar comida propia.
Las autoridades británicas se enteraron del entramado y se llegaron a vivir situaciones surrealistas en los aeropuertos. Los investigadores esperaban en la cola y preguntaban a los pasajeros de qué club provenían. Si respondían erroneamente a preguntas sobre la temática de cada uno, se les negaba la entrada al avión. Lograron frenarle pero él no se dio por vencido.

La revolución Skytrain

Para que le concedieran una licencia para operar entre Nueva York y Londres como una aerolinea normal, Laker tenía que demostrar que no afectaría al negocio del resto de compañías existentes y, como era de esperar, encontró una respuesta. Si las operadoras tradicionales requerían hacer reservas con semanas o meses de antelación, él ofrecería un servicio en el que no era posible hacer un reserva. Para volar tenías que presentarte en el aeropuerto y hacer cola hasta que se llenara el avión. Lo llamaría Skytrain. «Quería que cruzar el atlántico fuera algo tan sencillo como coger un tren».
El emprendedor argumentó además que su público era otro. Los precios serían mucho más bajos y sus vuelos estaban pensados para la clase media. «Su mensaje era claro. Si tú eres un tipo normal con un trabajo normal, por primera vez podrás cruzar el Atlántico», añade Jones.

Consiguió la licencia pero no por mucho tiempo. La maquinaria del establishment de la aviación entró otra vez  para pararle los pies haciendo un intenso lobbying a los políticos y una vez más se encontró en 1974 sin permiso para operar los vuelos.
Pero algo que no faltaba a este visionario de la aviación era la persistencia. Contrató a los mejores abogados para reclamar su derecho a operar una aerolinea y pasó los siguientes 4 años luchando por ello. Otra vez más acabó consiguiendo su objetivo. En 1977 le concedieron una licencia y empezó a ofrecer vuelos regulares entre Londres y Nueva York.
El éxito fue arrollador. Sin los costes fijos de las grandes aerolíneas y un énfasis sobre una experiencia de vuelo sin florituras, era capaz de vender billetes que costaban una cuarta parte del precio del resto de las compañías.
La imagen de su marca era fuertemente personalista. En los vuelos donde él mismo viajaba, Laker acostumbraba a recorrer los pasillos compartiendo una copa de champán con los pasajeros. Era un showman con don de gentes.

«Nunca contarás con el presupuesto publicitario de British Airways. Tienes que usarte a ti mismo», consejo de Freddie Laker a Richard Branson

Consciente de que no disponía de los grandes presupuestos publicitarios de otras compañías, Laker hacía su propio publicity conviertiéndose en un personaje muy mediatico. Esta filosofía fue la que unas décadas más tarde Laker trasladó a Richard Branson, cuando el empresario británico se enfrentó a British Airways con su aerolinea Virgin Atlantic. «Cuando le pedí consejo en los años 80, me dijo: ‘Nunca tendrás el presupuesto publicitario de British Airways. Vas a tener que utilizarte a ti mismo. Hacer el ridículo. Si no lo haces, no sobrevivirás’. He hecho el ridículo desde entonces», comentaba Branson en una entrevista con The Good Entrepeneur.
En 1978 su popularidad se vio recompensada con el título de Sir. El establishment lo empezaba a aceptar y el negocio siguió creciendo.
Durante esa época las oficinas de venta de billetes situadas en Victoria Station acumulaban colas kilométricas para hacerse con un billete. Andrew Hurst, periodista que entonces estudiaba en el Reino Unido, dice que por primera vez muchos de sus amigos estudiantes tuvieron la oportunidad de visitar Nueva York y en 1980, una de cada cinco personas que cruzaban el Atlántico lo hacía en uno de sus aviones.
Laker, además, estaba obsesionado con mantener los costes bajos. La aerolínea esparcía cera en el exterior del avión para disminuir la resistencia del aire con el fin de ahorrar combustible. Cada vez que despegaban los aviones, los pilotos estaban obligados a hacerlo con la potencia mínima, según la carga del vuelo. Esto alargaba la vida de los motores.

El establishment gana la partida

Pero los principios de los 80 le jugaron una mala pasada por varios frentes. La aerolínea empezó a programar demasiados vuelos a destinos que arrojaban pérdidas unido a la entrada de una crisis económica. Las deudas empezaron a amontonarse.
El resto de aerolíneas lanzaron una campaña agresiva para igualar los precios de Laker Airways a pesar de que estaban incurriendo pérdidas para hacerlo, algo que no estaba permitido.
Durante este periodo, los proveedores de la compañía, como Airbus y GE, aceptaron inyectar 5 millones de libras esterlinas para ayudar a mantener Laker Airways a flote. Cuando se enteraron, el resto de aerolíneas amenazaron con dejar de hacer negocios con ellos forzándoles a retirar las ayudas.
Sin este recurso, el futuro de Laker Airways se tambaleaba peligrosamente. Necesitaban 250 millones de libras para sobrevivir. Los bancos, presionados por el gobierno, negaron extender el crédito.
Un recurso interpuesto en EEUU alegando una conspiración contra su empresa no prosperó. Años más tarde salió a la luz que fue bloqueado por el presidente Reagan bajo las recomendaciones de Thatcher, que no quería que Laker afectara la privatización de British Airways.
El empresario decidió perseguir a las grandes aerolíneas por lo civil y la justicia le dio la razón. Laker recibió suficiente dinero para pagar a sus acreedores y se le otorgó un pagó personal de 6 millones de libras esterlinas. El sueño había acabado pero el aura de imbatibilidad que rodeaba las aerolíneas tradicionales se había caído.
En algo Laker tuvo suerte. Fue un precursor que llegó demasiado pronto pero no acabó con las penurias que suelen caracterizar a este tipo de personajes. Murió en 2006, a los 83 años, en las Bahamas, donde vivía una vida acomodada con su cuarta mujer. Los últimos años los dedicó a Laker Airlines, una aerolínea que operaba vuelos charter entre el Caribe y EEUU.

Un emprendedor nato

Desde muy joven, Freddie Laker mostró características típicas en este tipo de perfil. No fue a la universidad y desde muy pronto tenía claro que lo suyo eran los negocios. Hizo su primera fortuna durante el bloqueo de Berlín. Entonces era dueño de una compañía que fletaba aviones y la necesidad de transportar alimentos todos los días a esta ciudad hizo que sus servicios fueran utilizados a diario durante casi dos años.
Más tarde, en 1954, creó una aerolínea que transportaba pasajeros con sus vehículos principalmente para cruzar la mancha. Era un concepto pionero, los pasajeros llegaban con su coche y el vehículo se subía a un avión diseñado especialmente para ello por la parte delantero del aparato.

En 1958 vendió la compañía y en 1960 fue nombrado director general de British United, una aerolínea privada. Durante los siguientes cinco años la convirtió en la aerolínea independiente más importante del país. Laker consiguió ganar dinero en rutas a Sudamérica que habían sido abandonadas por BOAC (la entonces British Airways) porque no eran rentables.
En su vida personal tuvo menos suerte. Se casó cuatro veces y tuvo tres hijos y una hija. Uno de ellos murió de pequeño y otro a los 17 años, cuando conducía un deportivo que él mismo le había regalado.
Foto: Arpingstone Wikimedia Commons
Fuentes:
Wikipedia
Sir Freddie Laker-Biography Channel
Freddie Laker at slower speed
I’m Freddie Laker. Fly me
Aviation pioneer Freddie Laker dies at 83
What happened next?


Treinta años antes de que Ryan Air y Easyjet convirtieran el acto de coger un avión en algo tan normal como subirse a un autobús, un visionario emprendedor británico llamado Freddie Laker se enfrentó al monopolio de las grandes aerolíneas y perdió. Pero su batalla no fue en vano. Su ejemplo dejó vía libre para la revolución low cost que hoy domina la aviación en Europa. Richard Branson ha dicho en numerosas ocasiones que sin su ejemplo probablemente no existiría Virgin Atlantic y no es el único que debe mucho a este señor.
Antes de la llegada de Laker, la idea de que una persona pudiera lanzar una aerolinea para competir con las operadoras de bandera era inconcebible. Eran los años 60 y 70, el emprendedor era un bicho raro que estaba mal visto. Compañías como Lufthansa, Pan Am, British Airways, British Caledonian y Air France se repartían el pastel cómodamente entre sí con unos precios al alcance de muy pocos. Cada uno mantenía su círculo de influencia y las leyes de cada país impedían que cualquiera entrara en competición directa con ellos.
Pero frente a los poderosos, Laker siempre mostraba una creatividad sin límites a la hora de sortear las puertas al campo que le interponían.
En el año 1966 lanzó Laker Airways, su negocio más ambicioso hasta la fecha. Eran vuelos charter con viajes incluidos a precios muy baratos. Para la clase media británica fue una verdadera revolución.
Hasta entonces volar estaba reservado a la clase pudiente. Laker convenció a los operadores turísticos que fletaran sus aviones todo el año permitiendo bajar los precios en invierno cuando la demanda era más baja. «Vendíamos viajes al Mediterráneo para un fin de semana por 10 libras esterlinas con desayuno y alojamiento incluido», relata John Jones, ex director de ventas de la compañía en un documental de Biography Channel sobre la vida de Laker.
El éxito cosechado por estas líneas llevaron a Laker a poner su interés en la ruta transatlántica entre Londres y Nueva York, la más transitada y más copada por aerolíneas como British Airways y Pan Am. Una vez más encontró una forma de entrar.
Leyendo el reglamento, él y su equipo descubrieron que se permitía fletar vuelos a asociaciones. «Empezamos a inventar asociaciones ficticias como el club de apreciación de la horticultura o la asociación de fans de las palomas», según Jones.
Para conseguir un billete lo único que tenía que hacer el interesado en viajar era decir que provenía de una de estas asociaciones para justificar el vuelo.
Debido a unos costes fijos reducidos  y una configuración exclusivamente en clase turista, los precios eran mucho más bajos que el resto de su competencia. Si querías comida en el avión, tenías que comprarlo con antelación y se permitía llevar comida propia.
Las autoridades británicas se enteraron del entramado y se llegaron a vivir situaciones surrealistas en los aeropuertos. Los investigadores esperaban en la cola y preguntaban a los pasajeros de qué club provenían. Si respondían erroneamente a preguntas sobre la temática de cada uno, se les negaba la entrada al avión. Lograron frenarle pero él no se dio por vencido.

La revolución Skytrain

Para que le concedieran una licencia para operar entre Nueva York y Londres como una aerolinea normal, Laker tenía que demostrar que no afectaría al negocio del resto de compañías existentes y, como era de esperar, encontró una respuesta. Si las operadoras tradicionales requerían hacer reservas con semanas o meses de antelación, él ofrecería un servicio en el que no era posible hacer un reserva. Para volar tenías que presentarte en el aeropuerto y hacer cola hasta que se llenara el avión. Lo llamaría Skytrain. «Quería que cruzar el atlántico fuera algo tan sencillo como coger un tren».
El emprendedor argumentó además que su público era otro. Los precios serían mucho más bajos y sus vuelos estaban pensados para la clase media. «Su mensaje era claro. Si tú eres un tipo normal con un trabajo normal, por primera vez podrás cruzar el Atlántico», añade Jones.

Consiguió la licencia pero no por mucho tiempo. La maquinaria del establishment de la aviación entró otra vez  para pararle los pies haciendo un intenso lobbying a los políticos y una vez más se encontró en 1974 sin permiso para operar los vuelos.
Pero algo que no faltaba a este visionario de la aviación era la persistencia. Contrató a los mejores abogados para reclamar su derecho a operar una aerolinea y pasó los siguientes 4 años luchando por ello. Otra vez más acabó consiguiendo su objetivo. En 1977 le concedieron una licencia y empezó a ofrecer vuelos regulares entre Londres y Nueva York.
El éxito fue arrollador. Sin los costes fijos de las grandes aerolíneas y un énfasis sobre una experiencia de vuelo sin florituras, era capaz de vender billetes que costaban una cuarta parte del precio del resto de las compañías.
La imagen de su marca era fuertemente personalista. En los vuelos donde él mismo viajaba, Laker acostumbraba a recorrer los pasillos compartiendo una copa de champán con los pasajeros. Era un showman con don de gentes.

«Nunca contarás con el presupuesto publicitario de British Airways. Tienes que usarte a ti mismo», consejo de Freddie Laker a Richard Branson

Consciente de que no disponía de los grandes presupuestos publicitarios de otras compañías, Laker hacía su propio publicity conviertiéndose en un personaje muy mediatico. Esta filosofía fue la que unas décadas más tarde Laker trasladó a Richard Branson, cuando el empresario británico se enfrentó a British Airways con su aerolinea Virgin Atlantic. «Cuando le pedí consejo en los años 80, me dijo: ‘Nunca tendrás el presupuesto publicitario de British Airways. Vas a tener que utilizarte a ti mismo. Hacer el ridículo. Si no lo haces, no sobrevivirás’. He hecho el ridículo desde entonces», comentaba Branson en una entrevista con The Good Entrepeneur.
En 1978 su popularidad se vio recompensada con el título de Sir. El establishment lo empezaba a aceptar y el negocio siguió creciendo.
Durante esa época las oficinas de venta de billetes situadas en Victoria Station acumulaban colas kilométricas para hacerse con un billete. Andrew Hurst, periodista que entonces estudiaba en el Reino Unido, dice que por primera vez muchos de sus amigos estudiantes tuvieron la oportunidad de visitar Nueva York y en 1980, una de cada cinco personas que cruzaban el Atlántico lo hacía en uno de sus aviones.
Laker, además, estaba obsesionado con mantener los costes bajos. La aerolínea esparcía cera en el exterior del avión para disminuir la resistencia del aire con el fin de ahorrar combustible. Cada vez que despegaban los aviones, los pilotos estaban obligados a hacerlo con la potencia mínima, según la carga del vuelo. Esto alargaba la vida de los motores.

El establishment gana la partida

Pero los principios de los 80 le jugaron una mala pasada por varios frentes. La aerolínea empezó a programar demasiados vuelos a destinos que arrojaban pérdidas unido a la entrada de una crisis económica. Las deudas empezaron a amontonarse.
El resto de aerolíneas lanzaron una campaña agresiva para igualar los precios de Laker Airways a pesar de que estaban incurriendo pérdidas para hacerlo, algo que no estaba permitido.
Durante este periodo, los proveedores de la compañía, como Airbus y GE, aceptaron inyectar 5 millones de libras esterlinas para ayudar a mantener Laker Airways a flote. Cuando se enteraron, el resto de aerolíneas amenazaron con dejar de hacer negocios con ellos forzándoles a retirar las ayudas.
Sin este recurso, el futuro de Laker Airways se tambaleaba peligrosamente. Necesitaban 250 millones de libras para sobrevivir. Los bancos, presionados por el gobierno, negaron extender el crédito.
Un recurso interpuesto en EEUU alegando una conspiración contra su empresa no prosperó. Años más tarde salió a la luz que fue bloqueado por el presidente Reagan bajo las recomendaciones de Thatcher, que no quería que Laker afectara la privatización de British Airways.
El empresario decidió perseguir a las grandes aerolíneas por lo civil y la justicia le dio la razón. Laker recibió suficiente dinero para pagar a sus acreedores y se le otorgó un pagó personal de 6 millones de libras esterlinas. El sueño había acabado pero el aura de imbatibilidad que rodeaba las aerolíneas tradicionales se había caído.
En algo Laker tuvo suerte. Fue un precursor que llegó demasiado pronto pero no acabó con las penurias que suelen caracterizar a este tipo de personajes. Murió en 2006, a los 83 años, en las Bahamas, donde vivía una vida acomodada con su cuarta mujer. Los últimos años los dedicó a Laker Airlines, una aerolínea que operaba vuelos charter entre el Caribe y EEUU.

Un emprendedor nato

Desde muy joven, Freddie Laker mostró características típicas en este tipo de perfil. No fue a la universidad y desde muy pronto tenía claro que lo suyo eran los negocios. Hizo su primera fortuna durante el bloqueo de Berlín. Entonces era dueño de una compañía que fletaba aviones y la necesidad de transportar alimentos todos los días a esta ciudad hizo que sus servicios fueran utilizados a diario durante casi dos años.
Más tarde, en 1954, creó una aerolínea que transportaba pasajeros con sus vehículos principalmente para cruzar la mancha. Era un concepto pionero, los pasajeros llegaban con su coche y el vehículo se subía a un avión diseñado especialmente para ello por la parte delantero del aparato.

En 1958 vendió la compañía y en 1960 fue nombrado director general de British United, una aerolínea privada. Durante los siguientes cinco años la convirtió en la aerolínea independiente más importante del país. Laker consiguió ganar dinero en rutas a Sudamérica que habían sido abandonadas por BOAC (la entonces British Airways) porque no eran rentables.
En su vida personal tuvo menos suerte. Se casó cuatro veces y tuvo tres hijos y una hija. Uno de ellos murió de pequeño y otro a los 17 años, cuando conducía un deportivo que él mismo le había regalado.
Foto: Arpingstone Wikimedia Commons
Fuentes:
Wikipedia
Sir Freddie Laker-Biography Channel
Freddie Laker at slower speed
I’m Freddie Laker. Fly me
Aviation pioneer Freddie Laker dies at 83
What happened next?

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