17 de abril 2016    /   DIGITAL
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Ha llegado el momento de arrancarle los galones a tu jefe

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El poder de los jefes cada vez está más cuestionado, porque la crisis, la transformación de los puestos de trabajo, la competitividad brutal y las nuevas tecnologías han minado poco a poco los pilares que soportaban las organizaciones rígidas y jerarquizadas. Las empresas y las oficinas están dejando de ser ejércitos.

La idea de acotar la influencia de los que mandan en la oficina es antigua pero la forma actual es muy novedosa. Pierre-Joseph Proudhon, el anarquista francés, proclamó en el siglo XIX que los trabajadores deberían poder elegir a sus jefes y los movimientos cooperativistas han creado organizaciones desde hace décadas en las que la estrategia de la empresa y sus principales gestores los eligen los socios por consenso.

En los años 60 y 70 del siglo pasado, expertos en gestión como Peter Drucker o Henry Mintzberg empezaron a sospechar que las compañías más importantes eran demasiado burocráticas, demasiado rígidas y que los directivos acumulaban un poder ciertamente excesivo. Warren Bennis inventó un término llamado ‘adhocracia’, un modelo flexible que permitiría que los negocios se adaptasen a un cambio cada vez más acelerado. Llamaba a abolir la jerarquía casi por completo, eliminar los procedimientos estandarizados, descentralizar las decisiones importantes, reducir al mínimo el papeleo o convertir la clásica pirámide organizativa en una constelación de grupos especializados de profesionales.

Ni Wall Street ni los grandes empresarios podían despreciar a la ligera los consejos de Mintzberg, Bennis o Drucker. No eran ni viejos anarquistas como Proudhon, ni sindicalistas desgarbados y barbudos de las minas de hierro, ni ardientes defensores del cooperativismo, sino asesores y estudiosos de trajes italianos y corbatas de seda que se preocupaban por la supervivencia de las multinacionales estadounidenses, europeas y japonesas. Eran de los suyos y les estaban avisando: si no rompían con el modelo de ‘una empresa, un ejército’, se hundirían en pocas décadas.

1holocracia
Ilustración: David Sánchez

En aquel momento, resultaba difícil tomarse muy en serio la ‘adhocracia’, porque la mayoría de los grandes empresarios —que eran sobre todo banqueros e industriales— la consideraban la versión business de una comuna hippy (no en vano el término había aparecido, por primera vez, en un libro de 1968). Además, los pocos que se planteaban utilizarla temían que los costes de comunicación y coordinación fuesen disparatados y los dejasen así a los pies de sus rivales. Las tecnologías de la información eran poco más que ordenadores lentísimos que ocupaban edificios enteros para almacenar datos. El trabajo en red sonaba a trabajo de pescadores.

No pienses: trabaja

Tampoco ayudó que a los profesionales no se les pagase por pensar o que los cambios que imponían el mercado y la competencia no fuesen ni tan rápidos ni tan profundos como para exigir una organización que sacrificase casi todo por ser más flexible. Recordémoslo: Silicon Valley no era entonces una cuna de start-ups disruptivas a lomos de múltiples fuentes de capital riesgo y bancos de inversión, sino, sobre todo, un gran parque industrial financiado por los grandes planificadores del Pentágono para competir y ganar a los grandes planificadores del Kremlin.

Otra supuesta utopía que surgió a finales de los 60 lo hizo al calor de los llamados holones, que eran, según Arthur Koestler, prácticamente cualquier sistema —daba igual que fuesen átomos, personas, sustancias químicas o la misma sociedad— sometido a un orden jerárquico porque forma parte de un conjunto y otros subconjuntos forman parte de él. Con el paso de las décadas, esos holones y su forma de relacionarse cobraron significados nuevos, su interpretación se mezcló con otras ideas de la época como la sociocracia y comenzaron en las empresas los primeros experimentos de holocracia, que es una forma de distribuir el trabajo que permite reducir el poder de los jefes y ampliar las responsabilidades y autonomía de los individuos.

Si los directivos eran tan brillantes, ¿por qué habían sido incapaces de evitar los rescates de General Motors o Lehman Brothers? Si los políticos o los economistas eran tan sabios, ¿por qué casi nadie había previsto o se había preparado para un desastre financiero peor que el del crack del 29? La conclusión para muchos fue que la inteligencia colectiva era muy superior a la de una minoría por capaz o formada que fuese.

Tuvieron que ocurrir muchas cosas para que la holocracia se tomase en serio y la practicasen en 2014 y 2015 negocios como Medium o Zappos, el portal de Amazon para comercializar calzado por la Red. La esperanza de vida de las empresas se había recortado por culpa de una incesante y frenética competencia; la revolución de internet y los dispositivos móviles había hundido los costes de comunicación y coordinación; habían surgido millones de ocupaciones donde a los individuos se les pagaba por pensar, innovar y tomar muchas decisiones creativas, y, finalmente, la ideología de Silicon Valley, que bordea el anarcocapitalismo, estaba filtrándose en los consejos de administración de miles de empresas de todo el mundo debido al éxito de Apple, Facebook o Google.

La crisis mundial que chisporroteó en 2007 y estalló a finales de 2008 también contribuyó a que millones de personas se replanteasen las cosas. Si los directivos eran tan brillantes, ¿por qué habían sido incapaces de evitar los rescates de General Motors o Lehman Brothers? Si los políticos o los economistas eran tan sabios, ¿por qué casi nadie había previsto o se había preparado para un desastre financiero peor que el del crack del 29? La conclusión para muchos fue que la inteligencia colectiva era muy superior a la de una minoría por capaz o formada que fuese.

En estas circunstancias, por supuesto, se multiplicaron los controles públicos (considerados, en general, más democráticos) al sector privado, muchas poblaciones demandaron en las calles reformas para participar más y mejor en las decisiones de las instituciones y de los partidos políticos, miles de accionistas exigieron marcar de cerca a los altos ejecutivos y, finalmente, se empezaron a implantar dramáticamente estructuras organizativas que antes se habían considerado utópicas en las empresas. Este ha sido el caso de la holocracia.

Cuando Zappos anunció en 2013 a sus trabajadores que, en pocos meses, se volverían ciudadanos de una holocracia, muchos tuvieron que buscar en Google lo que era y a algunos no les gustó lo que encontraron. Los directivos se comportaron entonces como déspotas ilustrados: dijeron que todos iban a ser más libres y que, el que no quisiera serlo, tenía las puertas de la calle abiertas. Es habitual que el 20% de los empleados de Zappos dejen su empleo todos los años, pero en 2015 esa cifra trepó hasta el 30%.

Qué es ser holócrata

Sin embargo, ni la respuesta de los trabajadores ni el comportamiento despótico de sus jefes deberían llevar a despreciar el experimento, que en estos momentos sigue en marcha. ¿Pero cuáles son las características de este nuevo modelo?

Para empezar, se parte de dos premisas fundamentales que no admiten la discusión de nadie: primera, la inteligencia colectiva de todos los trabajadores es superior a la de un ramillete de individuos en el comité de dirección; y segunda, los sistemas ágiles y flexibles son más eficientes a largo plazo, reflejan mejor la realidad de un mercado que cambia a toda velocidad y dan más probabilidades de supervivencia a una empresa.

Según los holócratas, los trabajadores y las organizaciones aprenden antes lo que funciona, se adaptan primero a cualquier novedad disruptiva con la que los competidores quieran tumbar a su empresa y prueban muchos más caminos que suelen conducir a la nada, pero que pueden llevar también a una gran innovación. Los motivos son que las reglas se revisan y se redefinen cada poco tiempo por los miembros de la organización agrupados en círculos; en que esos círculos no son ni rígidos ni estáticos sino que se pueden crear, redefinir y destruir periódicamente; y en que la transparencia de la información debe ser casi total y de acceso libre, porque saben que la información es poder y quieren dispersarla en vez de que esté en pocas manos.

Según los holócratas, los trabajadores y las organizaciones aprenden antes lo que funciona, se adaptan primero a cualquier novedad disruptiva con la que los competidores quieran tumbar a su empresa y prueban muchos más caminos que suelen conducir a la nada, pero que pueden llevar también a una gran innovación

El poder y la jerarquía tienen, en este sistema, otras limitaciones adicionales. Una de ellas es que los roles y la colaboración en red a través de los círculos van a ser mucho más importantes que el rango o la categoría del profesional en la organización, lo que significa que la figura del jefe se vacía parcialmente de contenido. Otra es que las funciones que desempeñan los trabajadores en los círculos también evolucionan y se transforman con el tiempo, y que es probable que una misma persona desempeñe papeles distintos en diferentes equipos simultáneamente. Por eso, la jerarquía de un directivo es temporal y puede que sea jefe de alguien en un círculo y subordinado de la misma persona en otro.

La holocracia, igual que la adhocracia en su momento, la sociocracia o los nuevos experimentos políticos y empresariales que intentan canalizar la inteligencia colectiva, no debe verse ni como el fin de la jerarquía en la empresa —seguirán existiendo líderes en los círculos aunque se llamarán lead links y los directivos elegirán el número y el tipo de grupos que se formen—, ni como un sistema casi sin ley porque es justo lo contrario. Hay más normas y la atención y la discusión de los procesos es mucho mayor que en otros modelos, porque los roles son más ambiguos y los subordinados tienen más poder.

Estamos, simplemente, ante otro gran experimento que nace en una sociedad donde los trabajadores quieren ser ciudadanos y no súbditos en todos los ámbitos de sus vidas y también en sus empresas. Prefieren el imperio de la ley a la ley de los emperadores y exigen formar parte del proyecto en el que derraman su creatividad a chorros… y sentirse cada vez más escuchados, cada vez menos sometidos.

El poder de los jefes cada vez está más cuestionado, porque la crisis, la transformación de los puestos de trabajo, la competitividad brutal y las nuevas tecnologías han minado poco a poco los pilares que soportaban las organizaciones rígidas y jerarquizadas. Las empresas y las oficinas están dejando de ser ejércitos.

La idea de acotar la influencia de los que mandan en la oficina es antigua pero la forma actual es muy novedosa. Pierre-Joseph Proudhon, el anarquista francés, proclamó en el siglo XIX que los trabajadores deberían poder elegir a sus jefes y los movimientos cooperativistas han creado organizaciones desde hace décadas en las que la estrategia de la empresa y sus principales gestores los eligen los socios por consenso.

En los años 60 y 70 del siglo pasado, expertos en gestión como Peter Drucker o Henry Mintzberg empezaron a sospechar que las compañías más importantes eran demasiado burocráticas, demasiado rígidas y que los directivos acumulaban un poder ciertamente excesivo. Warren Bennis inventó un término llamado ‘adhocracia’, un modelo flexible que permitiría que los negocios se adaptasen a un cambio cada vez más acelerado. Llamaba a abolir la jerarquía casi por completo, eliminar los procedimientos estandarizados, descentralizar las decisiones importantes, reducir al mínimo el papeleo o convertir la clásica pirámide organizativa en una constelación de grupos especializados de profesionales.

Ni Wall Street ni los grandes empresarios podían despreciar a la ligera los consejos de Mintzberg, Bennis o Drucker. No eran ni viejos anarquistas como Proudhon, ni sindicalistas desgarbados y barbudos de las minas de hierro, ni ardientes defensores del cooperativismo, sino asesores y estudiosos de trajes italianos y corbatas de seda que se preocupaban por la supervivencia de las multinacionales estadounidenses, europeas y japonesas. Eran de los suyos y les estaban avisando: si no rompían con el modelo de ‘una empresa, un ejército’, se hundirían en pocas décadas.

1holocracia
Ilustración: David Sánchez

En aquel momento, resultaba difícil tomarse muy en serio la ‘adhocracia’, porque la mayoría de los grandes empresarios —que eran sobre todo banqueros e industriales— la consideraban la versión business de una comuna hippy (no en vano el término había aparecido, por primera vez, en un libro de 1968). Además, los pocos que se planteaban utilizarla temían que los costes de comunicación y coordinación fuesen disparatados y los dejasen así a los pies de sus rivales. Las tecnologías de la información eran poco más que ordenadores lentísimos que ocupaban edificios enteros para almacenar datos. El trabajo en red sonaba a trabajo de pescadores.

No pienses: trabaja

Tampoco ayudó que a los profesionales no se les pagase por pensar o que los cambios que imponían el mercado y la competencia no fuesen ni tan rápidos ni tan profundos como para exigir una organización que sacrificase casi todo por ser más flexible. Recordémoslo: Silicon Valley no era entonces una cuna de start-ups disruptivas a lomos de múltiples fuentes de capital riesgo y bancos de inversión, sino, sobre todo, un gran parque industrial financiado por los grandes planificadores del Pentágono para competir y ganar a los grandes planificadores del Kremlin.

Otra supuesta utopía que surgió a finales de los 60 lo hizo al calor de los llamados holones, que eran, según Arthur Koestler, prácticamente cualquier sistema —daba igual que fuesen átomos, personas, sustancias químicas o la misma sociedad— sometido a un orden jerárquico porque forma parte de un conjunto y otros subconjuntos forman parte de él. Con el paso de las décadas, esos holones y su forma de relacionarse cobraron significados nuevos, su interpretación se mezcló con otras ideas de la época como la sociocracia y comenzaron en las empresas los primeros experimentos de holocracia, que es una forma de distribuir el trabajo que permite reducir el poder de los jefes y ampliar las responsabilidades y autonomía de los individuos.

Si los directivos eran tan brillantes, ¿por qué habían sido incapaces de evitar los rescates de General Motors o Lehman Brothers? Si los políticos o los economistas eran tan sabios, ¿por qué casi nadie había previsto o se había preparado para un desastre financiero peor que el del crack del 29? La conclusión para muchos fue que la inteligencia colectiva era muy superior a la de una minoría por capaz o formada que fuese.

Tuvieron que ocurrir muchas cosas para que la holocracia se tomase en serio y la practicasen en 2014 y 2015 negocios como Medium o Zappos, el portal de Amazon para comercializar calzado por la Red. La esperanza de vida de las empresas se había recortado por culpa de una incesante y frenética competencia; la revolución de internet y los dispositivos móviles había hundido los costes de comunicación y coordinación; habían surgido millones de ocupaciones donde a los individuos se les pagaba por pensar, innovar y tomar muchas decisiones creativas, y, finalmente, la ideología de Silicon Valley, que bordea el anarcocapitalismo, estaba filtrándose en los consejos de administración de miles de empresas de todo el mundo debido al éxito de Apple, Facebook o Google.

La crisis mundial que chisporroteó en 2007 y estalló a finales de 2008 también contribuyó a que millones de personas se replanteasen las cosas. Si los directivos eran tan brillantes, ¿por qué habían sido incapaces de evitar los rescates de General Motors o Lehman Brothers? Si los políticos o los economistas eran tan sabios, ¿por qué casi nadie había previsto o se había preparado para un desastre financiero peor que el del crack del 29? La conclusión para muchos fue que la inteligencia colectiva era muy superior a la de una minoría por capaz o formada que fuese.

En estas circunstancias, por supuesto, se multiplicaron los controles públicos (considerados, en general, más democráticos) al sector privado, muchas poblaciones demandaron en las calles reformas para participar más y mejor en las decisiones de las instituciones y de los partidos políticos, miles de accionistas exigieron marcar de cerca a los altos ejecutivos y, finalmente, se empezaron a implantar dramáticamente estructuras organizativas que antes se habían considerado utópicas en las empresas. Este ha sido el caso de la holocracia.

Cuando Zappos anunció en 2013 a sus trabajadores que, en pocos meses, se volverían ciudadanos de una holocracia, muchos tuvieron que buscar en Google lo que era y a algunos no les gustó lo que encontraron. Los directivos se comportaron entonces como déspotas ilustrados: dijeron que todos iban a ser más libres y que, el que no quisiera serlo, tenía las puertas de la calle abiertas. Es habitual que el 20% de los empleados de Zappos dejen su empleo todos los años, pero en 2015 esa cifra trepó hasta el 30%.

Qué es ser holócrata

Sin embargo, ni la respuesta de los trabajadores ni el comportamiento despótico de sus jefes deberían llevar a despreciar el experimento, que en estos momentos sigue en marcha. ¿Pero cuáles son las características de este nuevo modelo?

Para empezar, se parte de dos premisas fundamentales que no admiten la discusión de nadie: primera, la inteligencia colectiva de todos los trabajadores es superior a la de un ramillete de individuos en el comité de dirección; y segunda, los sistemas ágiles y flexibles son más eficientes a largo plazo, reflejan mejor la realidad de un mercado que cambia a toda velocidad y dan más probabilidades de supervivencia a una empresa.

Según los holócratas, los trabajadores y las organizaciones aprenden antes lo que funciona, se adaptan primero a cualquier novedad disruptiva con la que los competidores quieran tumbar a su empresa y prueban muchos más caminos que suelen conducir a la nada, pero que pueden llevar también a una gran innovación. Los motivos son que las reglas se revisan y se redefinen cada poco tiempo por los miembros de la organización agrupados en círculos; en que esos círculos no son ni rígidos ni estáticos sino que se pueden crear, redefinir y destruir periódicamente; y en que la transparencia de la información debe ser casi total y de acceso libre, porque saben que la información es poder y quieren dispersarla en vez de que esté en pocas manos.

Según los holócratas, los trabajadores y las organizaciones aprenden antes lo que funciona, se adaptan primero a cualquier novedad disruptiva con la que los competidores quieran tumbar a su empresa y prueban muchos más caminos que suelen conducir a la nada, pero que pueden llevar también a una gran innovación

El poder y la jerarquía tienen, en este sistema, otras limitaciones adicionales. Una de ellas es que los roles y la colaboración en red a través de los círculos van a ser mucho más importantes que el rango o la categoría del profesional en la organización, lo que significa que la figura del jefe se vacía parcialmente de contenido. Otra es que las funciones que desempeñan los trabajadores en los círculos también evolucionan y se transforman con el tiempo, y que es probable que una misma persona desempeñe papeles distintos en diferentes equipos simultáneamente. Por eso, la jerarquía de un directivo es temporal y puede que sea jefe de alguien en un círculo y subordinado de la misma persona en otro.

La holocracia, igual que la adhocracia en su momento, la sociocracia o los nuevos experimentos políticos y empresariales que intentan canalizar la inteligencia colectiva, no debe verse ni como el fin de la jerarquía en la empresa —seguirán existiendo líderes en los círculos aunque se llamarán lead links y los directivos elegirán el número y el tipo de grupos que se formen—, ni como un sistema casi sin ley porque es justo lo contrario. Hay más normas y la atención y la discusión de los procesos es mucho mayor que en otros modelos, porque los roles son más ambiguos y los subordinados tienen más poder.

Estamos, simplemente, ante otro gran experimento que nace en una sociedad donde los trabajadores quieren ser ciudadanos y no súbditos en todos los ámbitos de sus vidas y también en sus empresas. Prefieren el imperio de la ley a la ley de los emperadores y exigen formar parte del proyecto en el que derraman su creatividad a chorros… y sentirse cada vez más escuchados, cada vez menos sometidos.

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Opiniones 2
  • Muy buen e interesante artículo. Mucho me temo que la mayoría de las empresas prefieren quedarse como están hasta que no puedan más.

  • Oh! Da gusto ver personas que analizan sistemas y que son capaces de describirlos. Me quedo con lo último, «(…) exigen formar parte del proyecto en el que derraman su creatividad a chorros» pero le hago un añadido. Para las empresas este ímpetu creativo sin fin de los trabajadores de nuestra época está siendo un activo que les sale muy barato comparado con los beneficios que les reporta. Desde programadores de código de software, pasando por arquitectos e ingenieros hasta llegar a los redactores de contenidos. Nuestras ansias por «ser especiales» y «hacer algo especial» nos está llevando a ser los trabajadores cualificados peor remunerados de la historia.

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