La guerra del brainstorming
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El sueño de la creatividad provoca guerras. Guerras de escritorio, sin armas, pero con montones de artÃculos e investigaciones que, desde luego, tiran a matar. La discordia más enconada se refiere a si generamos mejores ideas en grupo o en solitario. El elemento central es el brainstorming. Una técnica tan vieja que ha tenido tiempo de concitar tantas defensas fanáticas como ataques.
¿PodrÃa haberse compuesto La flauta mágica si Mozart hubiera sometido sus primeros brotes melódicos a un bombardeo de sugerencias sin filtro? ¿HabrÃa sobrevivido la pasión inicial que dio lugar a la obra? ¿Se habrÃa formulado la TeorÃa de la Relatividad si Einstein se hubiera dejado guiar por un grupo de personas apenas informadas?
Preguntas como estas se plantean los detractores del método de estimulación de ideas más famoso. El publicista Alex F. Osborn parió el brainstorming a principios del siglo XX. Lo puso en práctica alrededor de 1919, aunque no fue hasta 1939 cuando se acuñó el término y se empezó a difundir. La puesta de largo, no obstante, llegarÃa mucho más tarde, con la publicación de Imaginación aplicada (1953).
Allà explicó los pasos y condiciones que el sistema debÃa cumplir. La técnica se propagó sin freno porque venÃa a estimular el sueño estadounidense de encontrar un botón que activara la gestación de innovaciones que valieran millones de dólares. Los pasos fundamentales gozaban además de un atractivo ideológico innegable.
En primer lugar, se debe «suspender el juicio». Cada miembro del grupo lanza ocurrencias que se aceptan de manera automática. La palabra «no» queda desterrada. La libertad de expresión se estira hasta el paroxismo, las ideas absurdas y la originalidad disparatada se aplauden. Una buena sesión debe dejar un saldo de propuestas generoso. Se pueden superar las 100. Muchas se desecharán o se combinarán para encontrar la opción definitiva en lo que se denomina «efecto multiplicador».
El proceso huele a capitalismo puro: aplacamiento de la conciencia crÃtica, confusión de la impulsividad con la libertad y obsesión por la productividad masiva. Empresas publicitarias y de otros ramos adoptaron este esquema y a dÃa de hoy sigue constituyendo una suerte de ritual sagrado.
Arturo Cifuentes, catedrático de la Facultad de EconomÃa y Negocios de la Universidad de Chile, se declara escéptico: «Que no haya crÃtica no es bueno porque hay gente que a veces habla puras estupideces, para ser francos, y capturan toda la atención del grupo», cuenta a Yorokobu. Él apuesta por la presencia de un lÃder que evite desvarÃos.
Cifuentes cree que después de una sesión de brainstorming uno es un poco más torpe, aunque asegura, con unos gramos de ironÃa, que el daño cognitivo es reparable. Para él, el trabajo individual da lugar a creaciones de mayor armonÃa y belleza: «En ciencias, las ideas más revolucionarias han sido formuladas por una persona, no por un grupo. En fÃsica, Newton y Einstein trabajaron solos, pero la mecánica cuántica, que es el resultado de un esfuerzo grupal, es un despelote, no tiene el sentido de unificación de otras teorÃas».
Una de las premisas que fundamentan este método tiene que ver con una exploración multidireccional del subconsciente. Las ideas de otros se depositan en nuestro cerebro intentando abrir, como si fueran sondas, muchas vÃas de pensamiento alternativas. Lo complicado es que el subconsciente de los otros estimule al nuestro en una dirección aprovechable. Hay métodos creativos, como el sistema Da Vinci, que se sirven de la combinación de palabras aleatorias, pero su aplicación es individual, y esto previene que las propuestas ajenas nos descoloquen si nos encontramos en un camino explotable.
La lÃder de la empresa de innovación y consultorÃa Inventium, Amantha Imber, nos recuerda dos estudios para sustentar su oposición a los postulados de Osborn. El investigador George Davidson, del Laboratorio Nacional de Sandia (EE.UU.), realizó un experimento en el que dos grupos de personas debÃan resolver un problema complejo. Los integrantes de uno de ellos se separaron y trabajaron en solitario; los del otro debÃan colaborar. La prueba fue valorada por asesores independientes y los resultados arrojaron que quienes se exprimieron de manera individual propusieron soluciones más efectivas y originales.
Por otra parte, Brian Mullen, de la Universidad de Siracusa, en Nueva York, corroboró las aportaciones de Davidson y añadió que cuanto mayor sea el grupo de brainstorming, menor productividad tendrá. Pero fue más allá y explicó que la mejor forma de abordar un problema es enfrentándose a él con calma y sin consultar a nadie: sólo cuando se hayan acumulado unas cuantas ideas con sentido, resulta apropiado poner al corriente a los colegas y pedir consejo.
Los defensores del brainstorming se quejan de que desautorizar la técnica se ha convertido en una moda y de que muchas de las crÃticas provienen del desconocimiento real de los escritos de Osborn. Ya el mismo creador lamentó que muchas empresas, por prisas y por ignorancia, lo aplicaron mal: «El brainstorming se popularizó en exceso, demasiado rápido, con el resultado de que en la mayorÃa de los casos era mal utilizado. Mucha gente saltó a él como si fuera la panacea, y luego se volcó en contra cuando los milagros no sucedieron», escribió. A la vez, matizó que el brainstorming no era un proceso completo de solución creativa de problemas, sino una de las muchas fases que sirven para alumbrar ideas.
No obstante, los detractores cuestionan la efectividad de las sesiones y las contradicciones internas que entrañan. Una premisa fundamental de la técnica es la desinhibición. La toma de decisiones en un entorno de grupo es muy compleja como ya demostró en 1951 el experimento sobre la conformidad de Asch. En él, se lanzó un sencillo test visual. Menos uno, todos los participantes estaban compinchados para señalar respuestas que, a todas luces, eran incorrectas. Gran parte de las vÃctimas acabaron por ceder a la opinión de la masa y sumarse a la opción errónea.
La comunicación no verbal constituye un ingrediente clave que nos orienta cuando sentimos esta necesidad de encajar, de no ser la nota disonante. De hecho, sabemos que en una conversación normal la mayorÃa de reacciones, juicios y crÃticas nunca llegan a verbalizarse. De manera que por mucho que las normas del brainstorming prohÃban juzgar o censurar a los compañeros, la presión grupal nunca desaparece.
La tendencia a acabar pensando todos de la misma manera se ve alimentada además por la pereza. «Hay psicólogos que han estudiado estas situaciones y han visto que la gente se queda capturada en una idea y no sale de ella. El social loafing (la holgazanerÃa social) hace que nos esforcemos menos cuando estamos en grupo. Al final dos o tres individuos acaparan toda la atención y acaban implantando sus ideas aunque sean malas y, en cambio, alguien que tenga buenas sugerencias, pero que las exprese de manera menos contundente, se quedará callado», analiza Arturo Cifuentes.
Por otra parte, existen dinámicas que pueden sacar rentabilidad al trabajo en grupo más allá de la versión del brainstorming que suele aplicarse. Cifuentes contempla tres condiciones: «El número de participantes debe ser bajo, no más de dos o tres; la gente debe documentarse bien sobre el problema que hay que resolver, sino se pueden generar problemas nuevos y no soluciones; y debe haber una buena guÃa para que nadie monopolice la palabra. Cuando hay crÃtica y alguien que lidera sin imposiciones, las cosas funcionan mejor».
Amantha Imber, favorable a priorizar un amplio trabajo individual antes de cada reunión, propone el concepto shifting como última barrera beneficiosa antes de caer en los brazos de la lluvia de ideas habitual. Se trata de, una vez iniciada la reunión, conceder cinco minutos a los participantes para que mediten por su cuenta. Los cinco minutos siguientes deben dedicarse a debatir entre todos sobre las propuestas de cada uno, y de nuevo regresar a un trabajo individual de cinco minutos para, al final, perfilar las aportaciones más óptimas entre todos.
De cualquier manera, Alex F. Osborn fue un pionero. Desarrolló unos itinerarios para activar chispazos en la mente humana que, sin duda, influyeron en casi todos los sistemas creados después. El publicista estadounidense fue crÃtico con su brainstorming y durante gran parte fue reelaborando sus postulados. Su influencia fue tal que no serÃa inverosÃmil que, para diseñar los estudios que acabarÃan por desautorizarlo, los investigadores se reunieran y empezaran a soltar sugerencias al tuntún, a ver si se inspiraban y daban con el experimento más certero. El ser humano tiene el vicio de confraternizar con el enemigo.
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El sueño de la creatividad provoca guerras. Guerras de escritorio, sin armas, pero con montones de artÃculos e investigaciones que, desde luego, tiran a matar. La discordia más enconada se refiere a si generamos mejores ideas en grupo o en solitario. El elemento central es el brainstorming. Una técnica tan vieja que ha tenido tiempo de concitar tantas defensas fanáticas como ataques.
¿PodrÃa haberse compuesto La flauta mágica si Mozart hubiera sometido sus primeros brotes melódicos a un bombardeo de sugerencias sin filtro? ¿HabrÃa sobrevivido la pasión inicial que dio lugar a la obra? ¿Se habrÃa formulado la TeorÃa de la Relatividad si Einstein se hubiera dejado guiar por un grupo de personas apenas informadas?
Preguntas como estas se plantean los detractores del método de estimulación de ideas más famoso. El publicista Alex F. Osborn parió el brainstorming a principios del siglo XX. Lo puso en práctica alrededor de 1919, aunque no fue hasta 1939 cuando se acuñó el término y se empezó a difundir. La puesta de largo, no obstante, llegarÃa mucho más tarde, con la publicación de Imaginación aplicada (1953).
Allà explicó los pasos y condiciones que el sistema debÃa cumplir. La técnica se propagó sin freno porque venÃa a estimular el sueño estadounidense de encontrar un botón que activara la gestación de innovaciones que valieran millones de dólares. Los pasos fundamentales gozaban además de un atractivo ideológico innegable.
En primer lugar, se debe «suspender el juicio». Cada miembro del grupo lanza ocurrencias que se aceptan de manera automática. La palabra «no» queda desterrada. La libertad de expresión se estira hasta el paroxismo, las ideas absurdas y la originalidad disparatada se aplauden. Una buena sesión debe dejar un saldo de propuestas generoso. Se pueden superar las 100. Muchas se desecharán o se combinarán para encontrar la opción definitiva en lo que se denomina «efecto multiplicador».
El proceso huele a capitalismo puro: aplacamiento de la conciencia crÃtica, confusión de la impulsividad con la libertad y obsesión por la productividad masiva. Empresas publicitarias y de otros ramos adoptaron este esquema y a dÃa de hoy sigue constituyendo una suerte de ritual sagrado.
Arturo Cifuentes, catedrático de la Facultad de EconomÃa y Negocios de la Universidad de Chile, se declara escéptico: «Que no haya crÃtica no es bueno porque hay gente que a veces habla puras estupideces, para ser francos, y capturan toda la atención del grupo», cuenta a Yorokobu. Él apuesta por la presencia de un lÃder que evite desvarÃos.
Cifuentes cree que después de una sesión de brainstorming uno es un poco más torpe, aunque asegura, con unos gramos de ironÃa, que el daño cognitivo es reparable. Para él, el trabajo individual da lugar a creaciones de mayor armonÃa y belleza: «En ciencias, las ideas más revolucionarias han sido formuladas por una persona, no por un grupo. En fÃsica, Newton y Einstein trabajaron solos, pero la mecánica cuántica, que es el resultado de un esfuerzo grupal, es un despelote, no tiene el sentido de unificación de otras teorÃas».
Una de las premisas que fundamentan este método tiene que ver con una exploración multidireccional del subconsciente. Las ideas de otros se depositan en nuestro cerebro intentando abrir, como si fueran sondas, muchas vÃas de pensamiento alternativas. Lo complicado es que el subconsciente de los otros estimule al nuestro en una dirección aprovechable. Hay métodos creativos, como el sistema Da Vinci, que se sirven de la combinación de palabras aleatorias, pero su aplicación es individual, y esto previene que las propuestas ajenas nos descoloquen si nos encontramos en un camino explotable.
La lÃder de la empresa de innovación y consultorÃa Inventium, Amantha Imber, nos recuerda dos estudios para sustentar su oposición a los postulados de Osborn. El investigador George Davidson, del Laboratorio Nacional de Sandia (EE.UU.), realizó un experimento en el que dos grupos de personas debÃan resolver un problema complejo. Los integrantes de uno de ellos se separaron y trabajaron en solitario; los del otro debÃan colaborar. La prueba fue valorada por asesores independientes y los resultados arrojaron que quienes se exprimieron de manera individual propusieron soluciones más efectivas y originales.
Por otra parte, Brian Mullen, de la Universidad de Siracusa, en Nueva York, corroboró las aportaciones de Davidson y añadió que cuanto mayor sea el grupo de brainstorming, menor productividad tendrá. Pero fue más allá y explicó que la mejor forma de abordar un problema es enfrentándose a él con calma y sin consultar a nadie: sólo cuando se hayan acumulado unas cuantas ideas con sentido, resulta apropiado poner al corriente a los colegas y pedir consejo.
Los defensores del brainstorming se quejan de que desautorizar la técnica se ha convertido en una moda y de que muchas de las crÃticas provienen del desconocimiento real de los escritos de Osborn. Ya el mismo creador lamentó que muchas empresas, por prisas y por ignorancia, lo aplicaron mal: «El brainstorming se popularizó en exceso, demasiado rápido, con el resultado de que en la mayorÃa de los casos era mal utilizado. Mucha gente saltó a él como si fuera la panacea, y luego se volcó en contra cuando los milagros no sucedieron», escribió. A la vez, matizó que el brainstorming no era un proceso completo de solución creativa de problemas, sino una de las muchas fases que sirven para alumbrar ideas.
No obstante, los detractores cuestionan la efectividad de las sesiones y las contradicciones internas que entrañan. Una premisa fundamental de la técnica es la desinhibición. La toma de decisiones en un entorno de grupo es muy compleja como ya demostró en 1951 el experimento sobre la conformidad de Asch. En él, se lanzó un sencillo test visual. Menos uno, todos los participantes estaban compinchados para señalar respuestas que, a todas luces, eran incorrectas. Gran parte de las vÃctimas acabaron por ceder a la opinión de la masa y sumarse a la opción errónea.
La comunicación no verbal constituye un ingrediente clave que nos orienta cuando sentimos esta necesidad de encajar, de no ser la nota disonante. De hecho, sabemos que en una conversación normal la mayorÃa de reacciones, juicios y crÃticas nunca llegan a verbalizarse. De manera que por mucho que las normas del brainstorming prohÃban juzgar o censurar a los compañeros, la presión grupal nunca desaparece.
La tendencia a acabar pensando todos de la misma manera se ve alimentada además por la pereza. «Hay psicólogos que han estudiado estas situaciones y han visto que la gente se queda capturada en una idea y no sale de ella. El social loafing (la holgazanerÃa social) hace que nos esforcemos menos cuando estamos en grupo. Al final dos o tres individuos acaparan toda la atención y acaban implantando sus ideas aunque sean malas y, en cambio, alguien que tenga buenas sugerencias, pero que las exprese de manera menos contundente, se quedará callado», analiza Arturo Cifuentes.
Por otra parte, existen dinámicas que pueden sacar rentabilidad al trabajo en grupo más allá de la versión del brainstorming que suele aplicarse. Cifuentes contempla tres condiciones: «El número de participantes debe ser bajo, no más de dos o tres; la gente debe documentarse bien sobre el problema que hay que resolver, sino se pueden generar problemas nuevos y no soluciones; y debe haber una buena guÃa para que nadie monopolice la palabra. Cuando hay crÃtica y alguien que lidera sin imposiciones, las cosas funcionan mejor».
Amantha Imber, favorable a priorizar un amplio trabajo individual antes de cada reunión, propone el concepto shifting como última barrera beneficiosa antes de caer en los brazos de la lluvia de ideas habitual. Se trata de, una vez iniciada la reunión, conceder cinco minutos a los participantes para que mediten por su cuenta. Los cinco minutos siguientes deben dedicarse a debatir entre todos sobre las propuestas de cada uno, y de nuevo regresar a un trabajo individual de cinco minutos para, al final, perfilar las aportaciones más óptimas entre todos.
De cualquier manera, Alex F. Osborn fue un pionero. Desarrolló unos itinerarios para activar chispazos en la mente humana que, sin duda, influyeron en casi todos los sistemas creados después. El publicista estadounidense fue crÃtico con su brainstorming y durante gran parte fue reelaborando sus postulados. Su influencia fue tal que no serÃa inverosÃmil que, para diseñar los estudios que acabarÃan por desautorizarlo, los investigadores se reunieran y empezaran a soltar sugerencias al tuntún, a ver si se inspiraban y daban con el experimento más certero. El ser humano tiene el vicio de confraternizar con el enemigo.
