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26 de mayo 2017    /   BUSINESS
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¿Cómo ha podido un medio regional de Aragón comprar dos medios nacionales?

26 de mayo 2017    /   BUSINESS     por          
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Hubo un tiempo en España en el que empresarios enriquecidos con la especulación inmobiliaria creaban —o compraban— medios locales y regionales como si no hubiera un mañana. El objetivo, además de sentirse magnates en sus cortijos, era expandir su red clientelar y crear opiniones favorables para sus negocios. Cuando se acabó la fiesta del ladrillo todo eso se vino abajo: esas zonas fuera de las grandes ciudades donde crecieron redacciones sobredimensionadas volvieron a quedarse en silencio. Lo que era secano acabó convertido en desierto.

No es un caso exclusivo de nuestro país, ni mucho menos, aunque aquí la crisis haya sido mucho más profunda. «En EEUU se está dando un proceso de concentración geográfica en las costas, con el consecuente riesgo de desaparición casi total de medios locales», apunta en privado un asesor de medios, citando un reciente informe de la CJR, la revista de periodismo de Columbia.

Los medios siempre han buscado volumen y fuera de la burbuja del entorno inmediato —ya se sabe que si llueve en Madrid parece que llueva en toda España—, han intentado expandirse a las ‘provincias’. El negocio, a fin de cuentas, no es vender ejemplares, sino que haya empresas que paguen para poner publicidad delante de los ojos de los lectores.

Así, bajo un supuesto interés informativo se fueron abriendo delegaciones. El problema es que lo que más interesaba en realidad era llegar a más audiencia y a más anunciantes, de modo que la misma crisis que se llevó por delante a esos empresarios que se habían comprado un periódico como quien se compra un coche, también impactó en las arcas de los grandes medios.

El País, por ejemplo, desmanteló todas sus oficinas —Galicia, Euskadi, Comunidad Valenciana y Andalucía— salvo la de Cataluña. En el caso de El Mundo, cerraron varias ediciones en Andalucía y mantuvieron equipos mínimos en Euskadi, Baleares, Comunidad Valenciana o Cataluña.

¿Por qué cambiar de mercado?

«Si saltas de ‘Madrid’ a ‘provincias’, o de ‘generalista’ a ‘economía’, lo que haces es reducir el tamaño de tu mercado para mejorar tus márgenes. Es decir, cuando alguien se especializa es porque quiere ser más rentable: a menores costes de producción, mejores precios de venta, por ejemplo», explica un responsable digital de una importante empresa de medios, también en privado. Por el contrario, señala, «si saltas de ‘provincias’ a ‘Madrid’ es para aspirar a competir en un mercado de mayor tamaño y, por lo tanto, hacer crecer el negocio. Este movimiento se hace para generar mayores volúmenes de ingresos principalmente», finaliza.

Traducido: si quieres crecer siendo un medio tienes que conseguir más ojos ante los que hacer desfilar anuncios para que las empresas paguen más. Así es el negocio de la gran mayoría de medios ahora mismo. Y en esas está un grupo regional, que ha dado el salto justo a contracorriente de lo que se suele hacer: en lugar de un medio nacional abriendo delegaciones, un regional ha empezado a comprar medios nacionales. Y no es uno de los ‘grandes’ de fuera de Madrid, como pueda ser Zeta —que tiene El Periódico e Interviú—, Planeta —detrás de Atresmedia— o Godó —La Vanguardia—: el que ha desenfundado la chequera para ir de compras ha sido Henneo, el grupo antes conocido como El Heraldo de Aragón.

Encarna Samitier, directora de comunicación de la empresa, explica la operación en una clave muy similar: «Estamos inmersos en un proceso de evolución digital y en ese ámbito la escala es clave para tener acceso y control del mercado publicitario. Esa escala es imposible conseguirla solo a nivel regional, por lo que necesitamos crecer a nivel nacional y construir una posición editorial sólida».

Y se han decidido a hacerlo ahora, cuando la situación económica ha dejado de empeorar —que no es lo mismo que mejorar—: por un precio que no han querido desvelar se han hecho con el gratuito 20 Minutos (que suma un millón de seguidores tanto en Facebook como en Twitter) y el digital lainformacion.com (un cuarto y medio millón, respectivamente). Y lo han hecho, además, cuando los pocos medios que quedan en pie —más de un centenar sucumbieron tras el estallido de la crisis, según la Federación de Asociaciones de Periodistas Españoles— siguen recortando. A fin de cuentas, es cuando se compra más barato básicamente porque pocos puede comprar.

De la guerra de gratuitos al estallido de la crisis

«Nuestra apuesta nacional es doble: un medio de audiencia masiva como 20 Minutos y un medio de influencia en el entorno económico como lainformacion.com», comenta Samitier. «Habíamos estudiado la posible compra de Cinco Días, también como elemento de influencia, pero no llegamos a un acuerdo final por discrepancias de precio». Ofrecieron 3 millones de euros, según varias informaciones, pero la cosa no prosperó y el diario ha acabado por integrarse en El País. «Como consecuencia —continúa—, hemos decidido apostar por un medio exclusivamente digital y que tenga ya tráfico, pero dándole un nuevo enfoque editorial», argumenta, ya que quieren convertirlo en un medio económico.

La historia de ambos medios está muy ligada a la crisis. 20 Minutos, por ejemplo, fue el primer gratuito en España y el único que sobrevivió con su peculiar modelo a la ‘guerra’ con los competidores que emularon o importaron la idea. Uno de los grandes logros de la cabecera fue ser el primero en España en lanzar un modelo que supo llevar un producto periodístico a grupos sociales que no solían consumir prensa: el reparto a mano en las bocas del metro en las grandes ciudades o los dispensadores en lugares con flujo de personas fueron la clave. Ni un trabajador por la mañana sin su periódico bajo del brazo. No es que fuera un medio influyente, pero sí alcanzó cierta capilaridad, facilitada por el hecho de que, al no pagar por el periódico, la gente lo cediera y compartiera, amplificando su alcance. Cuántas veces el ejemplar del día acababa en un banco esperando a que pasara el siguiente lector y repitiera la operación.

Aquella guerra fue cruenta. Cayó Metro y cayeron, tras millonarias inversiones, Qué! y ADN. Pero 20 Minutos siguió creciendo, alcanzando la cuarta posición en audiencia digital y la friolera de quince ediciones en papel, con una plantilla de más de 300 personas. Llegó la crisis, se fueron los anunciantes —su única vía de ingreso, dado el modelo— y empezaron los aprietos y las sucesivas rondas de despidos y cierres. De recorte en recorte hasta la compra final.

Audiencia en miles de usuarios únicos (Fuente: ComScore)

«Ahora quedan siete ediciones y en plantilla hemos ido cayendo a menos de 100 personas», explica una fuente anónima de la redacción. Y eso sin contar con que el equipo comercial se desligó y pasó a formar una empresa externa. «Ahora el equipo comercial es BlueMedia, otra empresa que comercializa a 20 Minutos, Público, eldiario.es… y supongo que a lainformacion.com a partir de ahora…», augura, señalando la primera gran clave de la operación: Henneo no solo ha comprado un medio, sino que ha creado una comercializadora de publicidad —la auténtica madre del cordero— que sirve a sus medios y a otros de la competencia.

Publicidad, audiencia y tecnología

«Nuestra estrategia nacional pasa por consolidar una plataforma de negocio editorial, comercial —a través de Bluemedia— y tecnológica —a través de Hiberus, una gran vía de ingresos según varias fuentes— a nivel nacional, alrededor de la cual girarán nuestros medios», confirma Samitier. El triángulo en el que se basa todo el negocio actual.

Más allá de esos cambios, y al contrario de lo que suele pasar con este tipo de operaciones, el proceso no lo describen los afectados como algo especialmente traumático. «La venta del periódico incluía un acuerdo previo de aligerar la estructura, por lo que se aplicó un ERE para dejarnos en menos de 100 trabajadores incluyendo todos los departamentos. Hubo negociaciones con el comité y se consiguió un acuerdo: conseguimos que se fueran menos de los que al principio se iban a ir y con mejores condiciones. Después no ha habido despidos», explican desde la redacción.  

«En lo editorial no hemos notado injerencias ni presiones editoriales, al menos de momento. Creo que se apuesta un poco por la independencia de cabeceras. Se están intentando llevar a cabo tímidas sinergias, pero en redacción no especialmente. Tampoco es sencillo porque somos periódicos diferentes totalmente. Tampoco ha habido un ‘desembarco’ de gente: algún director digital o de desarrollo que intenta unificar equipos y marcar procesos y objetivos, o alguna visita puntual de alguien del Heraldo. Nada muy extraño», aseguran. Pero, en realidad, sí parece extraño: no es solo que un medio regional compre nacionales, sino que no haga escabechinas una vez ejecutada la compra.

Sí hay, claro, reconversiones internas en el rumbo del proyecto. «El producto ha cambiado en gran parte, aunque aparentemente no se note demasiado», explican desde el periódico. «Se apostó por un nuevo proyecto de influencia para relanzar la cabecera en papel, con rediseño incluido, añadiendo opinión, firmas y una apuesta por información que genere influencia y se está trabajando para empujar la cabecera digital, aunque va despacio. Supongo que quieren apuntalar todo y potenciar la marca a nivel de grupo, sobre todo en ComScore —el medidor oficial de audiencia—». Si comercializar la publicidad era la madre de cordero, conseguir audiencia es el padre del bicho.

«Sin conocer los detalles de esas operaciones ni la estrategia, se puede especular acerca del valor que puede agregar a los activos del grupo un gratuito como plataforma publicitaria y un medio nativo digital con tráfico», analiza desde fuera José Luis Orihuela, profesor en la Universidad de Navarra y autor de Los medios después de internet (UOC, 2015). «Parece un movimiento de pinzas muy inteligente para controlar mercados analógicos que siguen funcionando y apostar por la información digital en mercados de nicho». Porque en realidad ambos medios cambian tras la compra: 20 Minutos reorientándose hacia las firmas y la influencia y lainformacion.com hacia la economía.

Un proyecto carísimo de escaso recorrido

La historia Diximedia —empresa editora de lainformacion.com— es breve, pero enrevesada. Se creó a mediados de 2008 gracias a la inversión inicial de los dueños de Recoletos —editora de Marca o Expansión que adquirió El Mundo—, incorporando a buena parte del equipo editorial de Prisacom —la antigua rama digital de El País, As o Cinco Días—. «Se buscaba financiación de hasta 21 millones de euros»,  explica Mario Tascón, que fue editor de la empresa. «Un grupo de trabajadores teníamos un porcentaje que rondaba un 10% en total y el resto era fundamentalmente de los hermanos Kindelán y un grupo de empresarios que ya habían estado vinculados a Recoletos», continúa.

«La idea era preparar un medio generalista, con información y análisis pero sin opinión, y una fuerte apuesta por nuevas narrativas y en varios sistemas de algoritmos aplicados a la selección de información, al análisis semántico y a la jerarquización automática. Básicamente: que hagan los robots las tareas automatizables que así liberamos periodistas e infografistas para hacer trabajos de más valor añadido», rememora. Con su salida al mercado lainformacion.com se convirtió en un medio digital más, con mucho más foco en la producción propia —especialmente infografía y audiovisuales— que en la automatización.

Y, al principio, funcionó. «Creo recordar que a finales de 2010 había unas 70 personas en plantilla», añade Tascón. «Fue el crecimiento más rápido de la historia de los medios digitales, ya que en apenas cinco meses se colocó el sexto en el ranking de medios españoles, posición que siguió manteniendo varios años después». Más tarde, todo se diluyó como un azucarillo: para 2011 comenzaron los despidos y salidas, y en poco tiempo la empresa fue malvendida —350.000 euros— para hacer frente a las deudas. Una sentencia reciente por el uso de la marca acabó de apuntalar el proyecto.

Ambos casos —20 Minutos y lainformacion.com— son buenos ejemplos de esa crisis doble de la industria mediática —la económica, común a todos, y la de la reconversión del sector por su traumática digitalización—, y contrastan con la sorprendente salud financiera del comprador. «Ocupamos el séptimo lugar entre los grupos editoriales por volumen de facturación, con más de 120 millones de euros en 2016, y somos los únicos que estamos creciendo en cifra de negocio ininterrumpidamente desde 2008, a una tasa anual del 5%, multiplicando por cuatro nuestros recursos humanos en dicho periodo. Y saneados», explica Samitier. Y todo eso habiéndose centrado solo en Aragón, al menos hasta ahora.

Sobre si habrá nuevas compras o no, Samitier abre la puerta a esa posibilidad «siempre bajo el prisma de la creación de valor y del encaje estratégico». Quizá el futuro inmediato de la industria periodística del país pase por mirar hacia las cabeceras regionales… pero justo al revés de lo que se hacía antes.

Hubo un tiempo en España en el que empresarios enriquecidos con la especulación inmobiliaria creaban —o compraban— medios locales y regionales como si no hubiera un mañana. El objetivo, además de sentirse magnates en sus cortijos, era expandir su red clientelar y crear opiniones favorables para sus negocios. Cuando se acabó la fiesta del ladrillo todo eso se vino abajo: esas zonas fuera de las grandes ciudades donde crecieron redacciones sobredimensionadas volvieron a quedarse en silencio. Lo que era secano acabó convertido en desierto.

No es un caso exclusivo de nuestro país, ni mucho menos, aunque aquí la crisis haya sido mucho más profunda. «En EEUU se está dando un proceso de concentración geográfica en las costas, con el consecuente riesgo de desaparición casi total de medios locales», apunta en privado un asesor de medios, citando un reciente informe de la CJR, la revista de periodismo de Columbia.

Los medios siempre han buscado volumen y fuera de la burbuja del entorno inmediato —ya se sabe que si llueve en Madrid parece que llueva en toda España—, han intentado expandirse a las ‘provincias’. El negocio, a fin de cuentas, no es vender ejemplares, sino que haya empresas que paguen para poner publicidad delante de los ojos de los lectores.

Así, bajo un supuesto interés informativo se fueron abriendo delegaciones. El problema es que lo que más interesaba en realidad era llegar a más audiencia y a más anunciantes, de modo que la misma crisis que se llevó por delante a esos empresarios que se habían comprado un periódico como quien se compra un coche, también impactó en las arcas de los grandes medios.

El País, por ejemplo, desmanteló todas sus oficinas —Galicia, Euskadi, Comunidad Valenciana y Andalucía— salvo la de Cataluña. En el caso de El Mundo, cerraron varias ediciones en Andalucía y mantuvieron equipos mínimos en Euskadi, Baleares, Comunidad Valenciana o Cataluña.

¿Por qué cambiar de mercado?

«Si saltas de ‘Madrid’ a ‘provincias’, o de ‘generalista’ a ‘economía’, lo que haces es reducir el tamaño de tu mercado para mejorar tus márgenes. Es decir, cuando alguien se especializa es porque quiere ser más rentable: a menores costes de producción, mejores precios de venta, por ejemplo», explica un responsable digital de una importante empresa de medios, también en privado. Por el contrario, señala, «si saltas de ‘provincias’ a ‘Madrid’ es para aspirar a competir en un mercado de mayor tamaño y, por lo tanto, hacer crecer el negocio. Este movimiento se hace para generar mayores volúmenes de ingresos principalmente», finaliza.

Traducido: si quieres crecer siendo un medio tienes que conseguir más ojos ante los que hacer desfilar anuncios para que las empresas paguen más. Así es el negocio de la gran mayoría de medios ahora mismo. Y en esas está un grupo regional, que ha dado el salto justo a contracorriente de lo que se suele hacer: en lugar de un medio nacional abriendo delegaciones, un regional ha empezado a comprar medios nacionales. Y no es uno de los ‘grandes’ de fuera de Madrid, como pueda ser Zeta —que tiene El Periódico e Interviú—, Planeta —detrás de Atresmedia— o Godó —La Vanguardia—: el que ha desenfundado la chequera para ir de compras ha sido Henneo, el grupo antes conocido como El Heraldo de Aragón.

Encarna Samitier, directora de comunicación de la empresa, explica la operación en una clave muy similar: «Estamos inmersos en un proceso de evolución digital y en ese ámbito la escala es clave para tener acceso y control del mercado publicitario. Esa escala es imposible conseguirla solo a nivel regional, por lo que necesitamos crecer a nivel nacional y construir una posición editorial sólida».

Y se han decidido a hacerlo ahora, cuando la situación económica ha dejado de empeorar —que no es lo mismo que mejorar—: por un precio que no han querido desvelar se han hecho con el gratuito 20 Minutos (que suma un millón de seguidores tanto en Facebook como en Twitter) y el digital lainformacion.com (un cuarto y medio millón, respectivamente). Y lo han hecho, además, cuando los pocos medios que quedan en pie —más de un centenar sucumbieron tras el estallido de la crisis, según la Federación de Asociaciones de Periodistas Españoles— siguen recortando. A fin de cuentas, es cuando se compra más barato básicamente porque pocos puede comprar.

De la guerra de gratuitos al estallido de la crisis

«Nuestra apuesta nacional es doble: un medio de audiencia masiva como 20 Minutos y un medio de influencia en el entorno económico como lainformacion.com», comenta Samitier. «Habíamos estudiado la posible compra de Cinco Días, también como elemento de influencia, pero no llegamos a un acuerdo final por discrepancias de precio». Ofrecieron 3 millones de euros, según varias informaciones, pero la cosa no prosperó y el diario ha acabado por integrarse en El País. «Como consecuencia —continúa—, hemos decidido apostar por un medio exclusivamente digital y que tenga ya tráfico, pero dándole un nuevo enfoque editorial», argumenta, ya que quieren convertirlo en un medio económico.

La historia de ambos medios está muy ligada a la crisis. 20 Minutos, por ejemplo, fue el primer gratuito en España y el único que sobrevivió con su peculiar modelo a la ‘guerra’ con los competidores que emularon o importaron la idea. Uno de los grandes logros de la cabecera fue ser el primero en España en lanzar un modelo que supo llevar un producto periodístico a grupos sociales que no solían consumir prensa: el reparto a mano en las bocas del metro en las grandes ciudades o los dispensadores en lugares con flujo de personas fueron la clave. Ni un trabajador por la mañana sin su periódico bajo del brazo. No es que fuera un medio influyente, pero sí alcanzó cierta capilaridad, facilitada por el hecho de que, al no pagar por el periódico, la gente lo cediera y compartiera, amplificando su alcance. Cuántas veces el ejemplar del día acababa en un banco esperando a que pasara el siguiente lector y repitiera la operación.

Aquella guerra fue cruenta. Cayó Metro y cayeron, tras millonarias inversiones, Qué! y ADN. Pero 20 Minutos siguió creciendo, alcanzando la cuarta posición en audiencia digital y la friolera de quince ediciones en papel, con una plantilla de más de 300 personas. Llegó la crisis, se fueron los anunciantes —su única vía de ingreso, dado el modelo— y empezaron los aprietos y las sucesivas rondas de despidos y cierres. De recorte en recorte hasta la compra final.

Audiencia en miles de usuarios únicos (Fuente: ComScore)

«Ahora quedan siete ediciones y en plantilla hemos ido cayendo a menos de 100 personas», explica una fuente anónima de la redacción. Y eso sin contar con que el equipo comercial se desligó y pasó a formar una empresa externa. «Ahora el equipo comercial es BlueMedia, otra empresa que comercializa a 20 Minutos, Público, eldiario.es… y supongo que a lainformacion.com a partir de ahora…», augura, señalando la primera gran clave de la operación: Henneo no solo ha comprado un medio, sino que ha creado una comercializadora de publicidad —la auténtica madre del cordero— que sirve a sus medios y a otros de la competencia.

Publicidad, audiencia y tecnología

«Nuestra estrategia nacional pasa por consolidar una plataforma de negocio editorial, comercial —a través de Bluemedia— y tecnológica —a través de Hiberus, una gran vía de ingresos según varias fuentes— a nivel nacional, alrededor de la cual girarán nuestros medios», confirma Samitier. El triángulo en el que se basa todo el negocio actual.

Más allá de esos cambios, y al contrario de lo que suele pasar con este tipo de operaciones, el proceso no lo describen los afectados como algo especialmente traumático. «La venta del periódico incluía un acuerdo previo de aligerar la estructura, por lo que se aplicó un ERE para dejarnos en menos de 100 trabajadores incluyendo todos los departamentos. Hubo negociaciones con el comité y se consiguió un acuerdo: conseguimos que se fueran menos de los que al principio se iban a ir y con mejores condiciones. Después no ha habido despidos», explican desde la redacción.  

«En lo editorial no hemos notado injerencias ni presiones editoriales, al menos de momento. Creo que se apuesta un poco por la independencia de cabeceras. Se están intentando llevar a cabo tímidas sinergias, pero en redacción no especialmente. Tampoco es sencillo porque somos periódicos diferentes totalmente. Tampoco ha habido un ‘desembarco’ de gente: algún director digital o de desarrollo que intenta unificar equipos y marcar procesos y objetivos, o alguna visita puntual de alguien del Heraldo. Nada muy extraño», aseguran. Pero, en realidad, sí parece extraño: no es solo que un medio regional compre nacionales, sino que no haga escabechinas una vez ejecutada la compra.

Sí hay, claro, reconversiones internas en el rumbo del proyecto. «El producto ha cambiado en gran parte, aunque aparentemente no se note demasiado», explican desde el periódico. «Se apostó por un nuevo proyecto de influencia para relanzar la cabecera en papel, con rediseño incluido, añadiendo opinión, firmas y una apuesta por información que genere influencia y se está trabajando para empujar la cabecera digital, aunque va despacio. Supongo que quieren apuntalar todo y potenciar la marca a nivel de grupo, sobre todo en ComScore —el medidor oficial de audiencia—». Si comercializar la publicidad era la madre de cordero, conseguir audiencia es el padre del bicho.

«Sin conocer los detalles de esas operaciones ni la estrategia, se puede especular acerca del valor que puede agregar a los activos del grupo un gratuito como plataforma publicitaria y un medio nativo digital con tráfico», analiza desde fuera José Luis Orihuela, profesor en la Universidad de Navarra y autor de Los medios después de internet (UOC, 2015). «Parece un movimiento de pinzas muy inteligente para controlar mercados analógicos que siguen funcionando y apostar por la información digital en mercados de nicho». Porque en realidad ambos medios cambian tras la compra: 20 Minutos reorientándose hacia las firmas y la influencia y lainformacion.com hacia la economía.

Un proyecto carísimo de escaso recorrido

La historia Diximedia —empresa editora de lainformacion.com— es breve, pero enrevesada. Se creó a mediados de 2008 gracias a la inversión inicial de los dueños de Recoletos —editora de Marca o Expansión que adquirió El Mundo—, incorporando a buena parte del equipo editorial de Prisacom —la antigua rama digital de El País, As o Cinco Días—. «Se buscaba financiación de hasta 21 millones de euros»,  explica Mario Tascón, que fue editor de la empresa. «Un grupo de trabajadores teníamos un porcentaje que rondaba un 10% en total y el resto era fundamentalmente de los hermanos Kindelán y un grupo de empresarios que ya habían estado vinculados a Recoletos», continúa.

«La idea era preparar un medio generalista, con información y análisis pero sin opinión, y una fuerte apuesta por nuevas narrativas y en varios sistemas de algoritmos aplicados a la selección de información, al análisis semántico y a la jerarquización automática. Básicamente: que hagan los robots las tareas automatizables que así liberamos periodistas e infografistas para hacer trabajos de más valor añadido», rememora. Con su salida al mercado lainformacion.com se convirtió en un medio digital más, con mucho más foco en la producción propia —especialmente infografía y audiovisuales— que en la automatización.

Y, al principio, funcionó. «Creo recordar que a finales de 2010 había unas 70 personas en plantilla», añade Tascón. «Fue el crecimiento más rápido de la historia de los medios digitales, ya que en apenas cinco meses se colocó el sexto en el ranking de medios españoles, posición que siguió manteniendo varios años después». Más tarde, todo se diluyó como un azucarillo: para 2011 comenzaron los despidos y salidas, y en poco tiempo la empresa fue malvendida —350.000 euros— para hacer frente a las deudas. Una sentencia reciente por el uso de la marca acabó de apuntalar el proyecto.

Ambos casos —20 Minutos y lainformacion.com— son buenos ejemplos de esa crisis doble de la industria mediática —la económica, común a todos, y la de la reconversión del sector por su traumática digitalización—, y contrastan con la sorprendente salud financiera del comprador. «Ocupamos el séptimo lugar entre los grupos editoriales por volumen de facturación, con más de 120 millones de euros en 2016, y somos los únicos que estamos creciendo en cifra de negocio ininterrumpidamente desde 2008, a una tasa anual del 5%, multiplicando por cuatro nuestros recursos humanos en dicho periodo. Y saneados», explica Samitier. Y todo eso habiéndose centrado solo en Aragón, al menos hasta ahora.

Sobre si habrá nuevas compras o no, Samitier abre la puerta a esa posibilidad «siempre bajo el prisma de la creación de valor y del encaje estratégico». Quizá el futuro inmediato de la industria periodística del país pase por mirar hacia las cabeceras regionales… pero justo al revés de lo que se hacía antes.

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