2 de noviembre 2016    /   IDEAS
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¿Cómo procesamos las críticas negativas en el trabajo?

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Superar obstáculos. Ser uno mismo. Mejorar cada día. Abandonar la zona de confort, quebrar barreras. Miles de eslóganes se derivan de estas ideas. No sólo eslóganes publicitarios, que también, sino piezas de una campaña personal diaria: posts de Facebook, tuits, estados de Whatsapp. Vendemos que queremos ser, como dicen los runners, la mejor versión de nosotros mismos y que haríamos cualquier cosa por conseguirlo.

Siempre y cuando ese proceso no implique afrontar una crítica negativa sobre nosotros. Por ahí no pasamos. No las soportamos, incluso tendemos a alejarnos de las personas que las emiten. A esa conclusión han llegado investigadores de la Universidad de Harvard y de la Universidad de Carolina del Norte. En los entornos de trabajo, un feedback mínimamente negativo, por mucho que se transmita con buena intención, puede torpedear el funcionamiento de un proyecto.

Decir que se aceptan las correcciones y las sugerencias está de moda, uno no puede tragarse el discurso del crecimiento personal si no acepta que hay cosas en uno mismo que deberían mejorar, o sea, que están mal. Pero resulta que esto no es del todo cierto. Paul Green, doctorando de la Universidad de Harvard y uno de los autores de Comprar la confirmación: Cómo un feedback amenazante lleva a la gente a cambiar sus círculos sociales en el trabajo ha estudiado el fenómeno: «Nosotros encontramos pruebas de campo de que cuando los empleados reciben un feedback no deseado de sus compañeros, remodelan sus roles y sus relaciones de trabajo en el siguiente año», explica a Yorokobu. El informe surge de un seguimiento de los entornos de trabajo de una organización durante cuatro años.

La idea de iniciar esta investigación surgió por accidente. Una empresa privada solicitó la colaboración del grupo de Green en un procedimiento de evaluación. Una de las empleadas, en conversación con un coach, dejó caer que no quería trabajar con otra en el futuro. Al indagar descubrieron que detrás del rechazo había una respuesta o crítica algo negativa. «Nos dimos cuenta de que, aunque creemos que el feedback se experimenta como una señal de desarrollo, en realidad, estaría detonando importantes cambios en las relaciones entre los miembros del equipo», recuerda.

Las simples sugerencias o recomendaciones de mejora, incluso si se hacen con un tono cuidado y con un respeto exquisito, pueden activar en los destinatarios una reacción en cadena que culmine en el escapismo, en la búsqueda de otros equipos de trabajo

Las empresas invierten dinero y departamentos enteros en optimizar el rendimiento de sus trabajadores «intentando resolver cómo inspirar el crecimiento y el desarrollo en sus empleados» o lo que es lo mismo: buscando la rentabilidad del material humano. Green opina que hay una sensación general de que los trabajadores guardan un gran potencial sin explotar «y parte del secreto de aprovechar ese potencial proviene de la visión (a través del feedback) de las deficiencias». No obstante, se provoca el efecto contrario.

Una de las investigadoras, Francesca Gino, se descolocaba ante los resultados en una entrevista en Fast Company: «Me llama la atención lo difícil que es mantener una conversación útil en el trabajo». Al hablar de críticas, no hablamos de broncas ni reproches ni reprimendas. Las simples sugerencias o recomendaciones de mejora, incluso si se hacen con un tono cuidado y con un respeto exquisito, alertan a los destinatarios y pueden activar en ellos una reacción en cadena que culmine en el escapismo, en la búsqueda de otros equipos de trabajo.

Que señalen tus errores o tus puntos flacos balea tu línea de flotación, y más en una época en que la carrera profesional cada vez ocupa más espacio en la identidad personal y en la autoestima. Lo vocacional sustituye a lo laboral. Se intenta colar este discurso incluso en los empleos más mecánicos.

Se diría que deberíamos habernos acostumbrado a la crítica como un simple motor de mejora. Las innovaciones técnicas y las encuestas internas facilitan la emisión de estas evaluaciones, ayuda, incluso, a vestirlas de objetividad, a despersonalizarlas. «Pero no creo que sea nada más fácil recibir un feedback negativo hoy de lo que lo fue en el pasado, es tan difícil como siempre. Los humanos tenemos una profunda necesidad de pensar positivamente en nosotros mismos y nos hiere cuando proporcionan evidencias de que quizás nuestro autoconcepto está inflado», resume Green.

Los humanos tenemos una profunda necesidad de pensar positivamente en nosotros mismos y nos hiere cuando se proporcionan evidencias de que quizás nuestro autoconcepto está inflado

Una vez vertido el comentario amenazante, el itinerario de huida sigue varios cursos. A veces, el aludido descuida sus buenas relaciones con los compañeros que se lo hicieron llegar y se distancia de los proyectos que compartía con ellos. En cambio, algunas situaciones más estáticas imposibilitan esta modalidad de huida.

Otra opción es complementar, buscar contrapesos fuera del grupo. «Nosotros vimos que esos empleados formaban nuevas relaciones con compañeros de otras áreas completamente diferentes y se dejaban involucrar en nuevos proyectos». Habría que preguntarse por qué nos exiliamos, por qué no refutamos la opinión y nos sublevamos si creemos que no es cierta. Tal vez sea miedo al despido o tal vez sea que la huida nos permite darnos la razón a nosotros mismos. ¿Retrayéndonos no evitamos descubrir que, efectivamente, sufrimos carencias de las que no nos hemos percatado?

Una carrera no puede fundarse sólo en chutes de positividad y palmaditas en la espalda. Green insiste en que los humanos somos muy torpes en el ejercicio de la autoevaluación. «Necesitamos versiones externas para puntualizar nuestras carencias. Nosotros no podemos vernos a nosotros mismos».

Entonces, ¿cómo emitimos una crítica y como incitamos a alguien a mejorar sin ser contraproducentes? Esa es la cuestión que, actualmente, el equipo de Harvard se empeña en resolver. «Irónicamente cuando hablas con los empleados, todos quieren mejorar».

Green reconoce que cuesta ver la oportunidad de mejora más allá del miedo causado por las posibles reconvenciones. «Nuestra investigación actual está abundando en la idea de que quizás recibir mal la crítica tiene menos que ver con quien traslada la información que con quien la recibe. Por eso, trabajamos para poner a los empleados en un estado mental que les ayude a sentir menos amenazantes las críticas, de manera que revise el feedback con el pensamiento de que es él mismo quien tiene el poder y la habilidad de ser mejor».

No son los modos, sino del contenido. Un mecanismo de defensa habitual es buscar errores en la actitud del compañero, exprimir el recuerdo de la conversación para buscar faltas de respeto, maldades: únicamente buscamos una justificación para cabrearnos. Simplemente, nos cabrea que nos cuestionen.

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Siempre y cuando ese proceso no implique afrontar una crítica negativa sobre nosotros. Por ahí no pasamos. No las soportamos, incluso tendemos a alejarnos de las personas que las emiten. A esa conclusión han llegado investigadores de la Universidad de Harvard y de la Universidad de Carolina del Norte. En los entornos de trabajo, un feedback mínimamente negativo, por mucho que se transmita con buena intención, puede torpedear el funcionamiento de un proyecto.

Decir que se aceptan las correcciones y las sugerencias está de moda, uno no puede tragarse el discurso del crecimiento personal si no acepta que hay cosas en uno mismo que deberían mejorar, o sea, que están mal. Pero resulta que esto no es del todo cierto. Paul Green, doctorando de la Universidad de Harvard y uno de los autores de Comprar la confirmación: Cómo un feedback amenazante lleva a la gente a cambiar sus círculos sociales en el trabajo ha estudiado el fenómeno: «Nosotros encontramos pruebas de campo de que cuando los empleados reciben un feedback no deseado de sus compañeros, remodelan sus roles y sus relaciones de trabajo en el siguiente año», explica a Yorokobu. El informe surge de un seguimiento de los entornos de trabajo de una organización durante cuatro años.

La idea de iniciar esta investigación surgió por accidente. Una empresa privada solicitó la colaboración del grupo de Green en un procedimiento de evaluación. Una de las empleadas, en conversación con un coach, dejó caer que no quería trabajar con otra en el futuro. Al indagar descubrieron que detrás del rechazo había una respuesta o crítica algo negativa. «Nos dimos cuenta de que, aunque creemos que el feedback se experimenta como una señal de desarrollo, en realidad, estaría detonando importantes cambios en las relaciones entre los miembros del equipo», recuerda.

Las simples sugerencias o recomendaciones de mejora, incluso si se hacen con un tono cuidado y con un respeto exquisito, pueden activar en los destinatarios una reacción en cadena que culmine en el escapismo, en la búsqueda de otros equipos de trabajo

Las empresas invierten dinero y departamentos enteros en optimizar el rendimiento de sus trabajadores «intentando resolver cómo inspirar el crecimiento y el desarrollo en sus empleados» o lo que es lo mismo: buscando la rentabilidad del material humano. Green opina que hay una sensación general de que los trabajadores guardan un gran potencial sin explotar «y parte del secreto de aprovechar ese potencial proviene de la visión (a través del feedback) de las deficiencias». No obstante, se provoca el efecto contrario.

Las empresas invierten dinero y departamentos enteros en optimizar el rendimiento de sus trabajadores «intentando resolver cómo inspirar el crecimiento y el desarrollo en sus empleados» o lo que es lo mismo: buscando la rentabilidad del material humano. Green opina que hay una sensación general de que los trabajadores guardan un gran potencial sin explotar «y parte del secreto de aprovechar ese potencial proviene de la visión (a través del feedback) de las deficiencias». No obstante, se provoca el efecto contrario.

Una de las investigadoras, Francesca Gino, se descolocaba ante los resultados en una entrevista en Fast Company: «Me llama la atención lo difícil que es mantener una conversación útil en el trabajo». Al hablar de críticas, no hablamos de broncas ni reproches ni reprimendas. Las simples sugerencias o recomendaciones de mejora, incluso si se hacen con un tono cuidado y con un respeto exquisito, alertan a los destinatarios y pueden activar en ellos una reacción en cadena que culmine en el escapismo, en la búsqueda de otros equipos de trabajo.

Que señalen tus errores o tus puntos flacos balea tu línea de flotación, y más en una época en que la carrera profesional cada vez ocupa más espacio en la identidad personal y en la autoestima. Lo vocacional sustituye a lo laboral. Se intenta colar este discurso incluso en los empleos más mecánicos.

Se diría que deberíamos habernos acostumbrado a la crítica como un simple motor de mejora. Las innovaciones técnicas y las encuestas internas facilitan la emisión de estas evaluaciones, ayuda, incluso, a vestirlas de objetividad, a despersonalizarlas. «Pero no creo que sea nada más fácil recibir un feedback negativo hoy de lo que lo fue en el pasado, es tan difícil como siempre. Los humanos tenemos una profunda necesidad de pensar positivamente en nosotros mismos y nos hiere cuando proporcionan evidencias de que quizás nuestro autoconcepto está inflado», resume Green.

Los humanos tenemos una profunda necesidad de pensar positivamente en nosotros mismos y nos hiere cuando se proporcionan evidencias de que quizás nuestro autoconcepto está inflado

Una vez vertido el comentario amenazante, el itinerario de huida sigue varios cursos. A veces, el aludido descuida sus buenas relaciones con los compañeros que se lo hicieron llegar y se distancia de los proyectos que compartía con ellos. En cambio, algunas situaciones más estáticas imposibilitan esta modalidad de huida.

Otra opción es complementar, buscar contrapesos fuera del grupo. «Nosotros vimos que esos empleados formaban nuevas relaciones con compañeros de otras áreas completamente diferentes y se dejaban involucrar en nuevos proyectos». Habría que preguntarse por qué nos exiliamos, por qué no refutamos la opinión y nos sublevamos si creemos que no es cierta. Tal vez sea miedo al despido o tal vez sea que la huida nos permite darnos la razón a nosotros mismos. ¿Retrayéndonos no evitamos descubrir que, efectivamente, sufrimos carencias de las que no nos hemos percatado?

Una carrera no puede fundarse sólo en chutes de positividad y palmaditas en la espalda. Green insiste en que los humanos somos muy torpes en el ejercicio de la autoevaluación. «Necesitamos versiones externas para puntualizar nuestras carencias. Nosotros no podemos vernos a nosotros mismos».

Entonces, ¿cómo emitimos una crítica y como incitamos a alguien a mejorar sin ser contraproducentes? Esa es la cuestión que, actualmente, el equipo de Harvard se empeña en resolver. «Irónicamente cuando hablas con los empleados, todos quieren mejorar».

Green reconoce que cuesta ver la oportunidad de mejora más allá del miedo causado por las posibles reconvenciones. «Nuestra investigación actual está abundando en la idea de que quizás recibir mal la crítica tiene menos que ver con quien traslada la información que con quien la recibe. Por eso, trabajamos para poner a los empleados en un estado mental que les ayude a sentir menos amenazantes las críticas, de manera que revise el feedback con el pensamiento de que es él mismo quien tiene el poder y la habilidad de ser mejor».

No son los modos, sino del contenido. Un mecanismo de defensa habitual es buscar errores en la actitud del compañero, exprimir el recuerdo de la conversación para buscar faltas de respeto, maldades: únicamente buscamos una justificación para cabrearnos. Simplemente, nos cabrea que nos cuestionen.

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Opiniones 4
  • La fuente del texto, Paul Green, no la encuentro dentro los investigadores de Harvard. Recomiendo ser más explicito en sus referencias. Sin embargo, reconozco su intención en la difusión del conocimiento. Gracias.

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