Recursos humanos tiene que demostrar que no es un departamento inĂștil

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Ha sido un perĂodo demoledor para la moral de los profesionales de Recursos humanos, aquellos que los trabajadores veĂan como simpĂĄticos duendes y amiguitos invisibles que les dejaban mensajes chulis en las paredes y entre las mĂĄquinas expendedoras y les procuraban, igualmente, cursos gratis de inglĂ©s durante años aunque algunos de ellos never ever pasaban de un nivel de redacciĂłn y conversaciĂłn que podrĂamos denominar Forrest Gump, es decir, entre esperpĂ©ntico y rocambolesco. TambiĂ©n les certificaban esos (ÂĄsiempre merecidos!) ascensos y aumentos salariales.
CuĂĄnto los querĂan cuando decĂan a todo que sĂ y cuĂĄnto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisiĂłn. En todo caso, se imponĂa y era en interĂ©s de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.
 En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporciĂłn, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (ÂĄQue les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. AdemĂĄs de lĂderes en potencia, amos de la resiliencia y receptĂĄculos de talento por derecho divino (ÂĄSe lo habĂa dicho el  coach!), los profesionales tambiĂ©n eran poetas. CuĂĄnta materia prima desperdiciada. Â
[pullquote] Se imponĂa y era en interĂ©s de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio[/pullquote]
Hablemos de la hostilidad. SegĂșn una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinaciĂłn de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.
Aquella era una forma elegante âestadĂstica, matemĂĄtica, cientĂficaâ de llamarlos inĂștiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionĂĄbamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabĂan a quĂ© se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se habĂa relacionado con ellos en el Ășltimo año. BĂĄsicamente, no sabĂan a quĂ© se dedicaban pero tenĂan la intuiciĂłn de que no hacĂan lo que tenĂan que hacer.
Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lógico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios⊠de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.
Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañĂas grandes, que estaban cansados de preguntarse para quiĂ©n trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burĂłcrata al servicio de los procesos y de programas de formaciĂłn de nombre a veces posmoderno y estrafalario.
Ese burĂłcrata, en definitiva, al que habĂa que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interferĂa en sus funciones como un elefante en una cacharrerĂa⊠y las cosas salĂan rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.
A pesar de todo esto âde la indignaciĂłn pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivosâ, habĂa que estar ciego para no ver que el malvado departamento no habĂa estado a la altura de lo que se esperaba de Ă©l durante dĂ©cadas. NĂłtese que decimos dĂ©cadas y no años.
Viejos problemas, nuevas soluciones
Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂan vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habĂan comportado aparentemente como unos dĂ©spotas ilustrados que lo querĂan todo para el pueblo pero sin el pueblo.
Basta con observar la infografĂa para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sĂłlo ocurrĂa con las personas que decĂan que eran su principal activo y preocupaciĂłn, sino tambiĂ©n con los directivos.
El motivo de esto Ășltimo era que la utilidad de sus programas de formaciĂłn e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorĂas acadĂ©micas, en argumentos circulares y tautolĂłgicos (la formaciĂłn es necesaria, la principal necesidad de la compañĂa es la formaciĂłn) o en una intuiciĂłn fundamentada precariamente en estudios genĂ©ricos de revistas, consultoras o business schools.
AdemĂĄs, daban para muchos la sensaciĂłn de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabĂan, por lo general, poco de finanzas, de anĂĄlisis estratĂ©gico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponĂa que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sĂłlo el 8% de los directores de Recursos humanos creĂan que sus equipos tenĂan suficiente formaciĂłn.
Este marasmo de falta de confianza y mala reputaciĂłn llegĂł al mismo tiempo que una soluciĂłn que podrĂa evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinciĂłn  definitiva   (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histĂłrica de supervivencia. Â
[pullquote]En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂan vivido al margen de la realidad de las oficinas[/pullquote]
Hablamos de lo que podrĂamos llamar la revoluciĂłn de los datos, por la que resulta mucho mĂĄs sencillo procesar y presentar en grĂĄficos fĂĄciles de entender los resultados del anĂĄlisis de grandes cantidades de informaciĂłn estructurada (edad, la remuneraciĂłn, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de mĂșltiples fuentes inconexas entre sĂ como redes sociales, imĂĄgenes donde el trabajador estĂĄ etiquetado, etc. ). Â
La acertada combinaciĂłn entre los datos masivos y los estructurados ya estĂĄ revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores âno hablamos sĂłlo de Apple y Googleâ en tres capĂtulos distintos.
El primero es la selecciĂłn de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfĂn de variables e informaciĂłn de mĂșltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotĂ©cnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto especĂfico.
El segundo es la identificaciĂłn de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoraciĂłn de los programas que se les ofrecen y de la traducciĂłn de esa formaciĂłn en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.
El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automåticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.
[pullquote]La acertada combinaciĂłn entre los datos masivos y los estructurados ya estĂĄ revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores âno hablamos sĂłlo de Apple y Googleâ en tres capĂtulos distintos[/pullquote]
Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fåcilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.
TambiĂ©n le darĂĄ la ocasiĂłn, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.  Â
Seamos claros: la prĂłxima crisis podrĂa ser la Ășltima para ellos. Aprender a trabajar bien con el software y los analistas de datos llevarĂĄ tiempo y años de formaciĂłn y experiencia. Los necesitamos en plena forma y no tienen ni un minuto que perder.
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CuĂĄnto los querĂan cuando decĂan a todo que sĂ y cuĂĄnto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisiĂłn. En todo caso, se imponĂa y era en interĂ©s de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.
 En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporciĂłn, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (ÂĄQue les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. AdemĂĄs de lĂderes en potencia, amos de la resiliencia y receptĂĄculos de talento por derecho divino (ÂĄSe lo habĂa dicho el  coach!), los profesionales tambiĂ©n eran poetas. CuĂĄnta materia prima desperdiciada. Â
[pullquote] Se imponĂa y era en interĂ©s de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio[/pullquote]
Hablemos de la hostilidad. SegĂșn una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinaciĂłn de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.
Aquella era una forma elegante âestadĂstica, matemĂĄtica, cientĂficaâ de llamarlos inĂștiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionĂĄbamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabĂan a quĂ© se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se habĂa relacionado con ellos en el Ășltimo año. BĂĄsicamente, no sabĂan a quĂ© se dedicaban pero tenĂan la intuiciĂłn de que no hacĂan lo que tenĂan que hacer.
Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lógico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios⊠de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.
Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañĂas grandes, que estaban cansados de preguntarse para quiĂ©n trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burĂłcrata al servicio de los procesos y de programas de formaciĂłn de nombre a veces posmoderno y estrafalario.
Ese burĂłcrata, en definitiva, al que habĂa que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interferĂa en sus funciones como un elefante en una cacharrerĂa⊠y las cosas salĂan rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.
A pesar de todo esto âde la indignaciĂłn pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivosâ, habĂa que estar ciego para no ver que el malvado departamento no habĂa estado a la altura de lo que se esperaba de Ă©l durante dĂ©cadas. NĂłtese que decimos dĂ©cadas y no años.
Viejos problemas, nuevas soluciones
Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂan vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habĂan comportado aparentemente como unos dĂ©spotas ilustrados que lo querĂan todo para el pueblo pero sin el pueblo.
Basta con observar la infografĂa para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sĂłlo ocurrĂa con las personas que decĂan que eran su principal activo y preocupaciĂłn, sino tambiĂ©n con los directivos.
El motivo de esto Ășltimo era que la utilidad de sus programas de formaciĂłn e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorĂas acadĂ©micas, en argumentos circulares y tautolĂłgicos (la formaciĂłn es necesaria, la principal necesidad de la compañĂa es la formaciĂłn) o en una intuiciĂłn fundamentada precariamente en estudios genĂ©ricos de revistas, consultoras o business schools.
AdemĂĄs, daban para muchos la sensaciĂłn de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabĂan, por lo general, poco de finanzas, de anĂĄlisis estratĂ©gico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponĂa que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sĂłlo el 8% de los directores de Recursos humanos creĂan que sus equipos tenĂan suficiente formaciĂłn.
Este marasmo de falta de confianza y mala reputaciĂłn llegĂł al mismo tiempo que una soluciĂłn que podrĂa evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinciĂłn  definitiva   (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histĂłrica de supervivencia. Â
[pullquote]En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂan vivido al margen de la realidad de las oficinas[/pullquote]
Hablamos de lo que podrĂamos llamar la revoluciĂłn de los datos, por la que resulta mucho mĂĄs sencillo procesar y presentar en grĂĄficos fĂĄciles de entender los resultados del anĂĄlisis de grandes cantidades de informaciĂłn estructurada (edad, la remuneraciĂłn, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de mĂșltiples fuentes inconexas entre sĂ como redes sociales, imĂĄgenes donde el trabajador estĂĄ etiquetado, etc. ). Â
La acertada combinaciĂłn entre los datos masivos y los estructurados ya estĂĄ revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores âno hablamos sĂłlo de Apple y Googleâ en tres capĂtulos distintos.
El primero es la selecciĂłn de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfĂn de variables e informaciĂłn de mĂșltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotĂ©cnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto especĂfico.
El segundo es la identificaciĂłn de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoraciĂłn de los programas que se les ofrecen y de la traducciĂłn de esa formaciĂłn en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.
El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automåticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.
[pullquote]La acertada combinaciĂłn entre los datos masivos y los estructurados ya estĂĄ revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores âno hablamos sĂłlo de Apple y Googleâ en tres capĂtulos distintos[/pullquote]
Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fåcilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.
TambiĂ©n le darĂĄ la ocasiĂłn, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.  Â
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