25 de agosto 2016    /   BUSINESS
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Recursos humanos tiene que demostrar que no es un departamento inĂștil

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Ha sido un período demoledor para la moral de los profesionales de Recursos humanos, aquellos que los trabajadores veían como simpåticos duendes y amiguitos invisibles que les dejaban mensajes chulis en las paredes y entre las måquinas expendedoras y les procuraban, igualmente, cursos gratis de inglés durante años aunque algunos de ellos never ever pasaban de un nivel de redacción y conversación que podríamos denominar Forrest Gump, es decir, entre esperpéntico y rocambolesco. También les certificaban esos (¥siempre merecidos!) ascensos y aumentos salariales.

Cuånto los querían cuando decían a todo que sí y cuånto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisión. En todo caso, se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.

 En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporción, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (¥Que les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. Ademås de líderes en potencia, amos de la resiliencia y receptåculos de talento por derecho divino (¥Se lo había dicho el  coach!), los profesionales también eran poetas. Cuånta materia prima desperdiciada.  

[pullquote] Se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio[/pullquote]

Hablemos de la hostilidad. SegĂșn una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinaciĂłn de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.

Aquella era una forma elegante —estadĂ­stica, matemĂĄtica, cientĂ­fica— de llamarlos inĂștiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionĂĄbamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabĂ­an a quĂ© se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se habĂ­a relacionado con ellos en el Ășltimo año. BĂĄsicamente, no sabĂ­an a quĂ© se dedicaban pero tenĂ­an la intuiciĂłn de que no hacĂ­an lo que tenĂ­an que hacer.

Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lĂłgico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios
 de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.

Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañías grandes, que estaban cansados de preguntarse para quién trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burócrata al servicio de los procesos y de programas de formación de nombre a veces posmoderno y estrafalario.

Ese burócrata, en definitiva, al que había que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interfería en sus funciones como un elefante en una cacharrería
 y las cosas salían rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.

A pesar de todo esto —de la indignaciĂłn pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivos—, habĂ­a que estar ciego para no ver que el malvado departamento no habĂ­a estado a la altura de lo que se esperaba de Ă©l durante dĂ©cadas. NĂłtese que decimos dĂ©cadas y no años.

 

Viejos problemas, nuevas soluciones

Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habían comportado aparentemente como unos déspotas ilustrados que lo querían todo para el pueblo pero sin el pueblo.

recursos humanos infografĂ­a

Basta con observar la infografía para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sólo ocurría con las personas que decían que eran su principal activo y preocupación, sino también con los directivos.

El motivo de esto Ășltimo era que la utilidad de sus programas de formaciĂłn e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorĂ­as acadĂ©micas, en argumentos circulares y tautolĂłgicos (la formaciĂłn es necesaria, la principal necesidad de la compañía es la formaciĂłn) o en una intuiciĂłn fundamentada precariamente en estudios genĂ©ricos de revistas, consultoras o business schools.

Ademås, daban para muchos la sensación de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabían, por lo general, poco de finanzas, de anålisis estratégico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponía que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sólo el 8% de los directores de Recursos humanos creían que sus equipos tenían suficiente formación.

Este marasmo de falta de confianza y mala reputación llegó al mismo tiempo que una solución que podría evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinción  definitiva   (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histórica de supervivencia.  

[pullquote]En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂ­an vivido al margen de la realidad de las oficinas[/pullquote]

Hablamos de lo que podrĂ­amos llamar la revoluciĂłn de los datos, por la que resulta mucho mĂĄs sencillo procesar y presentar en grĂĄficos fĂĄciles de entender los resultados del anĂĄlisis de grandes cantidades de informaciĂłn estructurada (edad, la remuneraciĂłn, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de mĂșltiples fuentes inconexas entre sĂ­ como redes sociales, imĂĄgenes donde el trabajador estĂĄ etiquetado, etc. ).  

La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos.

El primero es la selecciĂłn de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfĂ­n de variables e informaciĂłn de mĂșltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotĂ©cnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto especĂ­fico.

El segundo es la identificaciĂłn de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoraciĂłn de los programas que se les ofrecen y de la traducciĂłn de esa formaciĂłn en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.

El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automåticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.

[pullquote]La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos[/pullquote]

Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fåcilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.

También le darå la ocasión, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.   

Seamos claros: la prĂłxima crisis podrĂ­a ser la Ășltima para ellos. Aprender a trabajar bien con el software y los analistas de datos llevarĂĄ tiempo y años de formaciĂłn y experiencia. Los necesitamos en plena forma y no tienen ni un minuto que perder.

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Cuånto los querían cuando decían a todo que sí y cuånto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisión. En todo caso, se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.

 En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporción, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (¥Que les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. Ademås de líderes en potencia, amos de la resiliencia y receptåculos de talento por derecho divino (¥Se lo había dicho el  coach!), los profesionales también eran poetas. Cuånta materia prima desperdiciada.  

[pullquote] Se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio[/pullquote]

Hablemos de la hostilidad. SegĂșn una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinaciĂłn de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.

Aquella era una forma elegante —estadĂ­stica, matemĂĄtica, cientĂ­fica— de llamarlos inĂștiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionĂĄbamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabĂ­an a quĂ© se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se habĂ­a relacionado con ellos en el Ășltimo año. BĂĄsicamente, no sabĂ­an a quĂ© se dedicaban pero tenĂ­an la intuiciĂłn de que no hacĂ­an lo que tenĂ­an que hacer.

Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lĂłgico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios
 de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.

Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañías grandes, que estaban cansados de preguntarse para quién trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burócrata al servicio de los procesos y de programas de formación de nombre a veces posmoderno y estrafalario.

Ese burócrata, en definitiva, al que había que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interfería en sus funciones como un elefante en una cacharrería
 y las cosas salían rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.

A pesar de todo esto —de la indignaciĂłn pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivos—, habĂ­a que estar ciego para no ver que el malvado departamento no habĂ­a estado a la altura de lo que se esperaba de Ă©l durante dĂ©cadas. NĂłtese que decimos dĂ©cadas y no años.

 

Viejos problemas, nuevas soluciones

Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habían comportado aparentemente como unos déspotas ilustrados que lo querían todo para el pueblo pero sin el pueblo.

recursos humanos infografĂ­a

Basta con observar la infografía para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sólo ocurría con las personas que decían que eran su principal activo y preocupación, sino también con los directivos.

El motivo de esto Ășltimo era que la utilidad de sus programas de formaciĂłn e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorĂ­as acadĂ©micas, en argumentos circulares y tautolĂłgicos (la formaciĂłn es necesaria, la principal necesidad de la compañía es la formaciĂłn) o en una intuiciĂłn fundamentada precariamente en estudios genĂ©ricos de revistas, consultoras o business schools.

Ademås, daban para muchos la sensación de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabían, por lo general, poco de finanzas, de anålisis estratégico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponía que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sólo el 8% de los directores de Recursos humanos creían que sus equipos tenían suficiente formación.

Este marasmo de falta de confianza y mala reputación llegó al mismo tiempo que una solución que podría evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinción  definitiva   (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histórica de supervivencia.  

[pullquote]En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habĂ­an vivido al margen de la realidad de las oficinas[/pullquote]

Hablamos de lo que podrĂ­amos llamar la revoluciĂłn de los datos, por la que resulta mucho mĂĄs sencillo procesar y presentar en grĂĄficos fĂĄciles de entender los resultados del anĂĄlisis de grandes cantidades de informaciĂłn estructurada (edad, la remuneraciĂłn, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de mĂșltiples fuentes inconexas entre sĂ­ como redes sociales, imĂĄgenes donde el trabajador estĂĄ etiquetado, etc. ).  

La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos.

El primero es la selecciĂłn de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfĂ­n de variables e informaciĂłn de mĂșltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotĂ©cnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto especĂ­fico.

El segundo es la identificaciĂłn de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoraciĂłn de los programas que se les ofrecen y de la traducciĂłn de esa formaciĂłn en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.

El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automåticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.

[pullquote]La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos[/pullquote]

Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fåcilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.

También le darå la ocasión, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.   

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