Recursos humanos tiene que demostrar que no es un departamento inútil
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Ha sido un período demoledor para la moral de los profesionales de Recursos humanos, aquellos que los trabajadores veían como simpáticos duendes y amiguitos invisibles que les dejaban mensajes chulis en las paredes y entre las máquinas expendedoras y les procuraban, igualmente, cursos gratis de inglés durante años aunque algunos de ellos never ever pasaban de un nivel de redacción y conversación que podríamos denominar Forrest Gump, es decir, entre esperpéntico y rocambolesco. También les certificaban esos (¡siempre merecidos!) ascensos y aumentos salariales.
Cuánto los querían cuando decían a todo que sí y cuánto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisión. En todo caso, se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.
En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporción, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (¡Que les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. Además de líderes en potencia, amos de la resiliencia y receptáculos de talento por derecho divino (¡Se lo había dicho el coach!), los profesionales también eran poetas. Cuánta materia prima desperdiciada.
Se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio
Hablemos de la hostilidad. Según una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinación de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.
Aquella era una forma elegante —estadística, matemática, científica— de llamarlos inútiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionábamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabían a qué se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se había relacionado con ellos en el último año. Básicamente, no sabían a qué se dedicaban pero tenían la intuición de que no hacían lo que tenían que hacer.
Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lógico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios… de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.
Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañías grandes, que estaban cansados de preguntarse para quién trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burócrata al servicio de los procesos y de programas de formación de nombre a veces posmoderno y estrafalario.
Ese burócrata, en definitiva, al que había que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interfería en sus funciones como un elefante en una cacharrería… y las cosas salían rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.
A pesar de todo esto —de la indignación pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivos—, había que estar ciego para no ver que el malvado departamento no había estado a la altura de lo que se esperaba de él durante décadas. Nótese que decimos décadas y no años.
Viejos problemas, nuevas soluciones
Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habían comportado aparentemente como unos déspotas ilustrados que lo querían todo para el pueblo pero sin el pueblo.
Basta con observar la infografía para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sólo ocurría con las personas que decían que eran su principal activo y preocupación, sino también con los directivos.
El motivo de esto último era que la utilidad de sus programas de formación e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorías académicas, en argumentos circulares y tautológicos (la formación es necesaria, la principal necesidad de la compañía es la formación) o en una intuición fundamentada precariamente en estudios genéricos de revistas, consultoras o business schools.
Además, daban para muchos la sensación de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabían, por lo general, poco de finanzas, de análisis estratégico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponía que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sólo el 8% de los directores de Recursos humanos creían que sus equipos tenían suficiente formación.
Este marasmo de falta de confianza y mala reputación llegó al mismo tiempo que una solución que podría evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinción definitiva (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histórica de supervivencia.
En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas
Hablamos de lo que podríamos llamar la revolución de los datos, por la que resulta mucho más sencillo procesar y presentar en gráficos fáciles de entender los resultados del análisis de grandes cantidades de información estructurada (edad, la remuneración, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de múltiples fuentes inconexas entre sí como redes sociales, imágenes donde el trabajador está etiquetado, etc. ).
La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos.
El primero es la selección de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfín de variables e información de múltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotécnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto específico.
El segundo es la identificación de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoración de los programas que se les ofrecen y de la traducción de esa formación en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.
El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automáticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.
La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos
Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fácilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.
También le dará la ocasión, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.
Seamos claros: la próxima crisis podría ser la última para ellos. Aprender a trabajar bien con el software y los analistas de datos llevará tiempo y años de formación y experiencia. Los necesitamos en plena forma y no tienen ni un minuto que perder.
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Cuánto los querían cuando decían a todo que sí y cuánto empezaron a odiarlos y temerlos cuando dejaron de hacerlo y se pusieron a llamar para certificar los despidos, que siempre son inmerecidos cuando te toca a ti e inevitables cuando eres el jefe que toma la amarga decisión. En todo caso, se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio.
En este contexto, no debe extrañar que muchos pidieran, en un alarde de madurez y proporción, que echasen a la calle a todo el malvado departamento (¡Que les corten la cabeza!) y que otros muchos esgrimieran sondeos dentro de las empresas que mostraban hostilidad y desconocimiento hacia la actividad de estos nuevos villanos. Si no puedes matar al CEO, debieron pensar en rima, entonces mata al mensajero. Además de líderes en potencia, amos de la resiliencia y receptáculos de talento por derecho divino (¡Se lo había dicho el coach!), los profesionales también eran poetas. Cuánta materia prima desperdiciada.
Se imponía y era en interés de todos utilizar a Recursos humanos como gran chivo expiatorio
Hablemos de la hostilidad. Según una ambiciosa encuesta realizada a finales de 2015, los trabajadores en Reino Unido consideraban que Recursos humanos no es muy eficaz en cuestiones que se le suponen prioritarias como garantizar la mejor combinación de talento en la empresa, desarrollar y formar a la gente, recompensarla, supervisar su rendimiento y su bienestar en la oficina o gestionar los salarios y las bajas.
Aquella era una forma elegante —estadística, matemática, científica— de llamarlos inútiles. En la misma encuesta se reflejaba con claridad el otro extremo que mencionábamos, es decir, la ignorancia y el desconocimiento. Muchos de los empleados preguntados no sabían a qué se dedicaban los miembros del malvado departamento durante sus largas horas en el despacho y casi la mitad no se había relacionado con ellos en el último año. Básicamente, no sabían a qué se dedicaban pero tenían la intuición de que no hacían lo que tenían que hacer.
Con aquella mentalidad infantil de los años de bonanza, era lógico que hubieran pasado, gracias a la crisis, de duendes de leyenda a vagos legendarios… de los mejores amigos invisibles a los peores agentes dobles de la trituradora de carne de la empresa.
Esos argumentos se complementaban bien con los de muchos directivos de compañías grandes, que estaban cansados de preguntarse para quién trabajaba realmente su director de Recursos humanos, ese burócrata al servicio de los procesos y de programas de formación de nombre a veces posmoderno y estrafalario.
Ese burócrata, en definitiva, al que había que microgestionar tantas veces y echarle, convenientemente, la culpa cuando no se le daba el presupuesto necesario para formar a su equipo y cuando el CEO interfería en sus funciones como un elefante en una cacharrería… y las cosas salían rematadamente mal. Lo sabemos: los CEO son CEO porque ni se mojan ni se equivocan.
A pesar de todo esto —de la indignación pobremente argumentada de muchos trabajadores y directivos—, había que estar ciego para no ver que el malvado departamento no había estado a la altura de lo que se esperaba de él durante décadas. Nótese que decimos décadas y no años.
Viejos problemas, nuevas soluciones
Porque sus problemas no resultaban nuevos en absoluto. En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa, hoy propiedad de IBM, se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas. Se habían comportado aparentemente como unos déspotas ilustrados que lo querían todo para el pueblo pero sin el pueblo.
Basta con observar la infografía para confirmar que habitaban mundos paralelos. Por desgracia, esto no sólo ocurría con las personas que decían que eran su principal activo y preocupación, sino también con los directivos.
El motivo de esto último era que la utilidad de sus programas de formación e iniciativas no se sustentaba por lo general en hechos y datos demostrables, sino en teorías académicas, en argumentos circulares y tautológicos (la formación es necesaria, la principal necesidad de la compañía es la formación) o en una intuición fundamentada precariamente en estudios genéricos de revistas, consultoras o business schools.
Además, daban para muchos la sensación de vivir de espaldas a la actividad de la empresa, porque sabían, por lo general, poco de finanzas, de análisis estratégico y, a veces, hasta del propio negocio para el que suponía que educaban y ayudaban a seleccionar a los mejores trabajadores. Muchos colegas de otros departamentos apenas contaban con ellos en las entrevistas de las nuevas incorporaciones o los trataban, directamente, como convidados de piedra. Un estudio publicado en 2014 por Deloitte afirma que sólo el 8% de los directores de Recursos humanos creían que sus equipos tenían suficiente formación.
Este marasmo de falta de confianza y mala reputación llegó al mismo tiempo que una solución que podría evitar que siga siendo un departamento denostado y termine cayendo en la irrelevancia o enfilando el camino de su extinción definitiva (cada vez son las empresas las que deciden directamente no tener un departamento de Recursos Humanos). Era y es una oportunidad histórica de supervivencia.
En un estudio escalofriante producido en 2012 por la firma Kenexa se mostraba el punto hasta el que muchos miembros de Recursos humanos habían vivido al margen de la realidad de las oficinas
Hablamos de lo que podríamos llamar la revolución de los datos, por la que resulta mucho más sencillo procesar y presentar en gráficos fáciles de entender los resultados del análisis de grandes cantidades de información estructurada (edad, la remuneración, etc.) y no estructurada (el big data que proviene de múltiples fuentes inconexas entre sí como redes sociales, imágenes donde el trabajador está etiquetado, etc. ).
La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos.
El primero es la selección de personal tanto externo como interno. Cruzan un sinfín de variables e información de múltiple procedencia (las redes sociales, las pruebas psicotécnicas, los resultados de entrevistas de los procesos, etc.) para encontrar un abanico de candidatos, dentro y fuera de la empresa, para un proyecto específico.
El segundo es la identificación de necesidades formativas y del mejor modo de satisfacerlas recabando datos sobre el perfil de todos los trabajadores, de su valoración de los programas que se les ofrecen y de la traducción de esa formación en una ventaja competitiva para el profesional, su departamento y la empresa.
El tercero es el estudio del tipo y evolución del talento disponible en la organización, entre otros, en términos de experiencia, rendimiento, formación, remuneración o satisfacción con el plan de carrera. La combinación de datos estructurados y no estructurados también identifica automáticamente distintos escenarios para mejorar la satisfacción con el plan de carrera y para calcular objetivamente el salario o el variable.
La acertada combinación entre los datos masivos y los estructurados ya está revolucionando grandes multinacionales estadounidenses de todos los sectores —no hablamos sólo de Apple y Google— en tres capítulos distintos
Toda ese conocimiento puede permitir que Recursos humanos tome mejores iniciativas, que comprenda mejor el negocio y a sus profesionales, que participe directamente en las grandes decisiones estratégicas, que sea capaz de evaluar la eficacia de los programas que emprende y que pueda, al fin, mostrar fácilmente los resultados a trabajadores y directivos en un ejercicio de transparencia sin precedentes.
También le dará la ocasión, como apunta la consultora McKinsey, de poner en duda algunas de sus convicciones e incluso los prejuicios inconscientes (y contraproducentes) con los que seleccionan a los candidatos.
Seamos claros: la próxima crisis podría ser la última para ellos. Aprender a trabajar bien con el software y los analistas de datos llevará tiempo y años de formación y experiencia. Los necesitamos en plena forma y no tienen ni un minuto que perder.
