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17 de julio 2011    /   BUSINESS
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¿Puede funcionar una empresa sin jefes, sin jerarquías y sin supervisores?

17 de julio 2011    /   BUSINESS     por          
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Arreglados pero informales con Goretex. Imagen de Buckel1535 (CC, Flickr).
Lleva dando beneficios cada año desde su fundación en 1958 y es regularmente destacada como “la empresa más innovadora del mundo”. Es probable que cuando salgas de excursión al monte lleves algún material fabricado por ella, porque se trata de la inventora del tejido Gore-Tex, ése que mantiene los pies secos y calentitos mientras afuera llueve a cántaros.
Lo más increíble de Gore-Tex, sin embargo, no es la “magia” de los materiales que inventa sino su estilo de gestión: no hay  jerarquía alguna dentro de la empresa, todo el mundo puede hablar con todo el mundo y no existe nada parecido a un supervisor, un jefe o esa entelequia llamada vicepresidente, según relata Management Exchange. Con estos mimbres o, mejor dicho, sin estas rémoras la empresa está presente en 30 países, cuenta con una plantilla de 9.000 empleados y factura 2.300 millones de euros al año.
Bill Gore, el fundador de Gore-Tex, abandonó su puesto en el gigante químico DuPont a los 45 años, convencido de que la empresa no estaba aprovechando las posibilidades que tenía el politetrafluoroetileno (PTFE), el material conocido como Teflón por DuPont y Gore-Tex…por Gore-Tex. Gore estaba influido por un libro de gestión de la época “La cara humana de la empresa”, de Douglas McGregor, que hacía referencia a dos modalidades de gestión, cada cual condicionada por una visión opuesta de la naturaleza humana. La “teoría X” estaba influida por el enfoque científico de Taylor y su enfoque esencial era el “ordeno y mando”. La “teoría Y”, por su parte, estaba influida por las teorías de la motivación de Maslow y potenciaba un modelo más participativo.
El fundador concibió la empresa como un “entramado” que conectaba cada individuo de la organización con todos los demás. En Gore-Tex no debería existir niveles de gestión, de modo que la información habría de fluir libremente en todas las direcciones y la comunicación personal sería la norma. Los equipos auto-gestionados se dirigen directamente a cualquiera de la organización para pedir lo que necesitan para llevar a buen puerto un proyecto.
Los dos pilares sobre los que se asienta la empresa son: fe en el individuo y visión a largo plazo. Para sacar adelante los proyectos suelen crearse pequeños equipos que comparten el riesgo y toman decisiones basadas en el bien común, una suerte de comuna anarquista orientada al capitalismo.
A medida que la empresa fue creciendo, Gore tuvo que establecer una cierta estructura: un presidente, cuatro grandes divisiones y una serie de áreas de negocio, con cabezas visibles. Sigue sin existir nada parecido a un organigrama y las descripciones de los trabajos son generales, mientras los empleados se refieren a sí mismos como “asociados” (lo que se acerca a Gore-Tex a la categoría de secta).
La importancia de las relaciones personales dentro de la empresa es tal que no se permiten sedes, fábricas o equipos de más de 200 empleados asociados. Cuando esto sucede la instalación se divide en dos o más partes, como sucede con las diez fábricas de la compañía en Flagstaff.
¿Y todo esto para hacer botas y chaquetas resistentes a la lluvia?, se preguntará el lector escéptico. Además de su célebre Gore-Tex la empresa fabrica vasos sanguíneos sintéticos, cuerdas de guitarra, materiales para los trajes de astronautas y células que convierten el hidrógeno en electricidad, entre otros miles de patentes.
Página web de Gore-Tex.
Con información de Management Exchange y Fast Company, vía Metafiltro.
 


Arreglados pero informales con Goretex. Imagen de Buckel1535 (CC, Flickr).
Lleva dando beneficios cada año desde su fundación en 1958 y es regularmente destacada como “la empresa más innovadora del mundo”. Es probable que cuando salgas de excursión al monte lleves algún material fabricado por ella, porque se trata de la inventora del tejido Gore-Tex, ése que mantiene los pies secos y calentitos mientras afuera llueve a cántaros.
Lo más increíble de Gore-Tex, sin embargo, no es la “magia” de los materiales que inventa sino su estilo de gestión: no hay  jerarquía alguna dentro de la empresa, todo el mundo puede hablar con todo el mundo y no existe nada parecido a un supervisor, un jefe o esa entelequia llamada vicepresidente, según relata Management Exchange. Con estos mimbres o, mejor dicho, sin estas rémoras la empresa está presente en 30 países, cuenta con una plantilla de 9.000 empleados y factura 2.300 millones de euros al año.
Bill Gore, el fundador de Gore-Tex, abandonó su puesto en el gigante químico DuPont a los 45 años, convencido de que la empresa no estaba aprovechando las posibilidades que tenía el politetrafluoroetileno (PTFE), el material conocido como Teflón por DuPont y Gore-Tex…por Gore-Tex. Gore estaba influido por un libro de gestión de la época “La cara humana de la empresa”, de Douglas McGregor, que hacía referencia a dos modalidades de gestión, cada cual condicionada por una visión opuesta de la naturaleza humana. La “teoría X” estaba influida por el enfoque científico de Taylor y su enfoque esencial era el “ordeno y mando”. La “teoría Y”, por su parte, estaba influida por las teorías de la motivación de Maslow y potenciaba un modelo más participativo.
El fundador concibió la empresa como un “entramado” que conectaba cada individuo de la organización con todos los demás. En Gore-Tex no debería existir niveles de gestión, de modo que la información habría de fluir libremente en todas las direcciones y la comunicación personal sería la norma. Los equipos auto-gestionados se dirigen directamente a cualquiera de la organización para pedir lo que necesitan para llevar a buen puerto un proyecto.
Los dos pilares sobre los que se asienta la empresa son: fe en el individuo y visión a largo plazo. Para sacar adelante los proyectos suelen crearse pequeños equipos que comparten el riesgo y toman decisiones basadas en el bien común, una suerte de comuna anarquista orientada al capitalismo.
A medida que la empresa fue creciendo, Gore tuvo que establecer una cierta estructura: un presidente, cuatro grandes divisiones y una serie de áreas de negocio, con cabezas visibles. Sigue sin existir nada parecido a un organigrama y las descripciones de los trabajos son generales, mientras los empleados se refieren a sí mismos como “asociados” (lo que se acerca a Gore-Tex a la categoría de secta).
La importancia de las relaciones personales dentro de la empresa es tal que no se permiten sedes, fábricas o equipos de más de 200 empleados asociados. Cuando esto sucede la instalación se divide en dos o más partes, como sucede con las diez fábricas de la compañía en Flagstaff.
¿Y todo esto para hacer botas y chaquetas resistentes a la lluvia?, se preguntará el lector escéptico. Además de su célebre Gore-Tex la empresa fabrica vasos sanguíneos sintéticos, cuerdas de guitarra, materiales para los trajes de astronautas y células que convierten el hidrógeno en electricidad, entre otros miles de patentes.
Página web de Gore-Tex.
Con información de Management Exchange y Fast Company, vía Metafiltro.
 

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Opiniones 19
  • por lo que leo realmente sí hay una jerarquía, lo que no hay es la habitual monstruo-burocracia. además, entre gente medianamente inteligente tampoco hace falta que la jerarquía sea explícita, se da por supuesto dónde está cada uno, ¿no?

  • Por encima de esa cuestión, yo me preguntaría: ¿está el modelo de empresa anticuado? ¿Acaso no está sufriendo este país de la mayor generación de jefes mediocres de la historia? ¿O sólo es culpa de la crisis y del gobierno que 1 de cada 4 empresas hayan cerrado desde 2007?
    En una plantilla formada por personas respetuosas, maduras e inteligentes, las jerarquías se marcan solas, pero claro, repito, en una plantilla formada por personas respetuosas, maduras e inteligentes. ¿Alguien conoce alguna?

  • Todo tiene matices. Hasta lo presumiblemente equilibrado los tiene. Los términos fundamentales son, como bien se expresa, «fe en el individuo y visión a largo plazo». Lamentablemente la situación empresarial en nuestro país es la que es: perpetuación en el puesto de trabajo sin ningún tipo de evaluación, falta de una gestión rigurosa de los rrhh en la empresa, desde la cúpula directiva hasta la base, enquistamiento en las políticas de contratación primando la rotación del personal desnaturalizando el «espíritu de empresa». Hay que eliminar de la práctica empresarial esa costumbre tan inconducente a la fidelización del personal como las palmaditas en la espalda de «lo has hecho bien» . Los empleados no son canes a los que felicitar con un hueso o unas palmaditas en la cabeza: los empleados trabajan, fundamentalmente, para vivir. Hay que estimularles de palabra y de hecho, esto es, con una buena política de incentivos económicos y de desarrollo profesional que enganche y a su vez estimule al empleado para seguir.
    Hay que realizar unos buenos procesos de selección de personal, siendo capaces de distinguir el talento, aunque para eso hay que tener recrutadores capaces de reconocerlo. Cuando se termine con esas rotaciones tan habituales en las grandes empresas que sólo quieren empleados por obra y servicio por salarios vergonzantes, cuando se estimule al trabajador haciéndole saber que tendrá seguridad en su empleo, desarrollo profesional, incentivos económicos y que una empresa ni es una casa de caridad ni un lugar donde pasar el rato, cuando se fulminen a los altos cargos directivos que sólo buscan ejercer su parcela de poder en lugar de adecuarse al medio para sacar el mejor rendimiento de todos los recursos de la empresa, cuando todo eso pase probablemente las cosas funcionarán mejor.
    Rigor, exigencia, compromiso, sí, pero a todos los niveles.
    Ergo sí: una empresa sin jefes inútiles, sin jerarquías innecesarias y sin supervisores legos podría funcionar con una dirección eficaz, un compromiso de permanencia, desarrollo y estímulo continuo de los empleados que se impliquen (no con más horas de trabajo, sino con las horas que corresponde de mayor calidad) y una exigencia de responsabilidad al empresario, a la dirección y a los empleados, porque en este barco estamos todos, aunque muchos estén ya en las gélidas aguas mientras observan cómo se hunde el Titanic.

  • brillante ignatius tu frase «En una plantilla formada por personas respetuosas, maduras e inteligentes, las jerarquías se marcan solas»

  • la democracia es UN sistema de gobierno. ni el único ni, posiblemente, el mejor. no veo porqué aplicarlo en todos los ámbitos debe considerarse poco menos que un ideal. como se suele decir, es imposible pintar la Mona Lisa dándole un poco de pintura a 1000 pintores. además, como se ha demostrado, democracia antes que educación y cultura es igual a populismo, demagogia y corruptocracia.

  • Basta con leer las declaraciones del presidente de la ceoe…razón no le falta en algunos de sus postulados pero lamentablemente no parece entender que los incumplimientos pueden venir de cualquier parte…http://www.elpais.com/articulo/economia/Rosell/pide/acabar/funcionarios/incumplidores/quienes/apuntan/paro/elpepueco/20110718elpepueco_10/Tes y de todas maneras ahí va lo que escribí en su día sobre mi empresa…y cuál fue su destino por esa manifiesta incapacidad directiva…. http://www.lavanguardia.com/20091123/54061358756/la-teoria-de-darwin-gilbert-fadda-juarez.htmlhttp://www.lavanguardia.com/20091123/54061358756/la-teoria-de-darwin-gilbert-fadda-juarez.html

  • he visto trabajadores que manipulan las herramientas que el sistema pone a su servicio para abusar de sus empresas y empresas que hacen lo propio para abusar de sus trabajadores. seguramente las personas que actúan de esta manera, aunque en diferente posición, tienen el mismo perfil. hijosdeputa y aprovechados los hay en todos los cargos.

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