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19 de agosto 2015    /   BUSINESS
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Hay empresas que prefieren crecer lentamente

19 de agosto 2015    /   BUSINESS     por          
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El mantra empresarial del siglo XXI parece ser la mítica línea de diálogo de la película Knock on any door, de Nicholas Ray: Vive rápido, muere joven y deja un bonito cadáver. La inmensa mayoría de las start-up tienen un corto periodo de vida y se vanaglorian de esa velocidad de crecimiento. Facebook o Instagram, que experimentaron unos crecimientos de vértigo, son los ejemplos a seguir, así como Marissa Mayer, que se decía que llegó a trabajar 130 horas semanales en los primeros años de Google.
Los estudios, como el realizado por Shikar Ghosh, un profesor de la Harvard Business School, ofrecen una cara diferente. Alrededor del 90% de las empresas emergentes acaban echando el cierre y el 75% no logran devolver el capital invertido. Un porcentaje muy alto que viene a combinarse con otro análisis publicado en el Harvard Business Review, según el cual las compañías que abrazan la idea de crecer, crecer y crecer sin mirar atrás acaban, en un plazo de tres años, con un 42% menos de ventas y unos costes operacionales un 52% superiores a aquellas que pisaron el freno en los momentos clave para pensar bien su futuro.
Dándose cuenta de esto, una serie de emprendedores, principalmente estadounidenses, han comenzando a fomentar la idea del slow bussiness. Jason Fried, fundador de la compañía de software Basecamp, es uno de ellos. En una entrevista con Fast Company, Fried explicaba que él buscaba «crecer despacio, con cuidado, metódicamente, sin ser grande por ser grande», que el crecimiento rápido es «un típico síntoma de enfermedad». Su compañía, fundada en 1999, tiene unos beneficios anuales de más de 20 millones de dólares, pero solo emplea a 37 personas.
Fried, además, tiene una política de personal que suena extraña en ese campo. «Hay algo que pasa con mucha frecuencia en el negocio de la tecnología, que es que queman a sus trabajadores haciéndoles trabajar 60, 70, 80 horas por semana, y luego buscan otros», cuenta en esa entrevista. «A mí me gusta la gente que trabaja mucho, pero no quiero quemarlos, no los veo como un recurso». Asegura que para él lo importante es mantener un equipo compacto y unido en el largo plazo. En verano, por ejemplo, solo trabajan cuatro días a la semana. «Cualquier cosa que vayas a hacer el viernes puede esperar al lunes».
Otra compañía de software con una política de crecimiento similar es Fog Creek. Fundada en 1999, a lo largo de la década del 2000 pasó de dos empleados a 25 y su director abjura del crecimiento explosivo. En una columna en Inc.5000, titulada ‘Does Slow Growth Equal Slow Death?‘, reflexionaba que quizá haya perdido oportunidades por su política, pero «la alta velocidad del mercado suele traducirse en una bajada de la calidad». ¿Una cosa que tienen en común ambas compañías? Las dos sobrevivieron al crash de las punto com.
Otras, como Steals.com, han demostrado triunfar donde otras han caído gracias a este tipo de estrategias de crecimiento lento. Su negocio es básicamente el mismo que Groupon, descuentos para consumidores agrupados, pero mientras que esta pasaba de ser la empresa que más crecía a caer en bolsa de forma estrepitosa, despidiendo por el camino a miles de personas, Steals.com mantenía un crecimiento sostenido y se expandía lentamente.
Enfocada al nicho femenino, la empresa se divide en cuatro secciones: BabySteals.com, KidSteals.com, ScrapbookSteals.com, y SheSteals. En lugar de lanzar decenas de ofertas cada día, ofrecen un par, listas para ser mandadas el mismo día y con una calidad alta. Una parte importante de su negocio es una base fiel de clientes y de comerciantes. Los primeros acuden todos los días a ver qué hay, los segundos valoran el mimo que ponen en cuidar sus productos.
Al final, todo podría resumirse en una fábula muy antigua. En ella, una rápida liebre perdía en una carrera contra una tortuga. Las enseñanzas de Esopo, del siglo VI antes de Cristo, están vigentes en el mundo de los negocios.

El mantra empresarial del siglo XXI parece ser la mítica línea de diálogo de la película Knock on any door, de Nicholas Ray: Vive rápido, muere joven y deja un bonito cadáver. La inmensa mayoría de las start-up tienen un corto periodo de vida y se vanaglorian de esa velocidad de crecimiento. Facebook o Instagram, que experimentaron unos crecimientos de vértigo, son los ejemplos a seguir, así como Marissa Mayer, que se decía que llegó a trabajar 130 horas semanales en los primeros años de Google.
Los estudios, como el realizado por Shikar Ghosh, un profesor de la Harvard Business School, ofrecen una cara diferente. Alrededor del 90% de las empresas emergentes acaban echando el cierre y el 75% no logran devolver el capital invertido. Un porcentaje muy alto que viene a combinarse con otro análisis publicado en el Harvard Business Review, según el cual las compañías que abrazan la idea de crecer, crecer y crecer sin mirar atrás acaban, en un plazo de tres años, con un 42% menos de ventas y unos costes operacionales un 52% superiores a aquellas que pisaron el freno en los momentos clave para pensar bien su futuro.
Dándose cuenta de esto, una serie de emprendedores, principalmente estadounidenses, han comenzando a fomentar la idea del slow bussiness. Jason Fried, fundador de la compañía de software Basecamp, es uno de ellos. En una entrevista con Fast Company, Fried explicaba que él buscaba «crecer despacio, con cuidado, metódicamente, sin ser grande por ser grande», que el crecimiento rápido es «un típico síntoma de enfermedad». Su compañía, fundada en 1999, tiene unos beneficios anuales de más de 20 millones de dólares, pero solo emplea a 37 personas.
Fried, además, tiene una política de personal que suena extraña en ese campo. «Hay algo que pasa con mucha frecuencia en el negocio de la tecnología, que es que queman a sus trabajadores haciéndoles trabajar 60, 70, 80 horas por semana, y luego buscan otros», cuenta en esa entrevista. «A mí me gusta la gente que trabaja mucho, pero no quiero quemarlos, no los veo como un recurso». Asegura que para él lo importante es mantener un equipo compacto y unido en el largo plazo. En verano, por ejemplo, solo trabajan cuatro días a la semana. «Cualquier cosa que vayas a hacer el viernes puede esperar al lunes».
Otra compañía de software con una política de crecimiento similar es Fog Creek. Fundada en 1999, a lo largo de la década del 2000 pasó de dos empleados a 25 y su director abjura del crecimiento explosivo. En una columna en Inc.5000, titulada ‘Does Slow Growth Equal Slow Death?‘, reflexionaba que quizá haya perdido oportunidades por su política, pero «la alta velocidad del mercado suele traducirse en una bajada de la calidad». ¿Una cosa que tienen en común ambas compañías? Las dos sobrevivieron al crash de las punto com.
Otras, como Steals.com, han demostrado triunfar donde otras han caído gracias a este tipo de estrategias de crecimiento lento. Su negocio es básicamente el mismo que Groupon, descuentos para consumidores agrupados, pero mientras que esta pasaba de ser la empresa que más crecía a caer en bolsa de forma estrepitosa, despidiendo por el camino a miles de personas, Steals.com mantenía un crecimiento sostenido y se expandía lentamente.
Enfocada al nicho femenino, la empresa se divide en cuatro secciones: BabySteals.com, KidSteals.com, ScrapbookSteals.com, y SheSteals. En lugar de lanzar decenas de ofertas cada día, ofrecen un par, listas para ser mandadas el mismo día y con una calidad alta. Una parte importante de su negocio es una base fiel de clientes y de comerciantes. Los primeros acuden todos los días a ver qué hay, los segundos valoran el mimo que ponen en cuidar sus productos.
Al final, todo podría resumirse en una fábula muy antigua. En ella, una rápida liebre perdía en una carrera contra una tortuga. Las enseñanzas de Esopo, del siglo VI antes de Cristo, están vigentes en el mundo de los negocios.

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Opiniones 4
  • Un factor que no se tiene en cuenta en la evaluación de estas empresas son tambien las políticas de estado, la macro y micro economía, la sociedad y su cultura, tampoco se tiene en cuenta el área y los nichos de negocio en donde las se desarrollan estas empresas, los crecimientos lentos de algunas empresas, en su mayoría empresas estadounidenses y europeas han sido beneficiadas por políticas de tercerización y precarización laboral, mano de obra barata, y la globalizacion, que le da la posibilidad de contratar personal de cualquier parte del mundo por tiempo limitado sin tener responsabilidades mas que las de abonar los servicios del empleado, teniendo ademas, en su poder el know how de su empresa con la seguridad de que este no llegue a ser interiorizados o aprendidos por el personal o sus empleados por sus cortos lapsos de contratación, a fin de protegerse de futuras competencias, las metodologías de Staff augmentation, al estilo man power offshore, que es lo que se pueden ver en empresas tecnológicas favorecen el desempleo y la no proyección a largo plazo de las personas que dependen de esta metodología por parte de las empresas con la incertidumbre de no saber que pasara después que la empresa decida no tenerlos mas como sus empleados, en contraposición a las ganancias y al crecimiento unilateral de empresarios o dueños de grandes firmas, que si tienen un futuro a largo plazo para proyectarse, el poder de inversión y de ahorro.
    Tomando referencias como Facebook o instagram, empresas gigantescas, hay que aclarar que facebook elimina a la potencial competencia, como lo fue con la compra de Instagram a un precio que muchos analistas de negocios vieron como irrisoria (1mil millones de dolares), empresa la cual solo empleaba 13 personas y casi no generaba ganancias, esto no importa cuando la finalidad es correr a la competencia, lo mismo sucedió con Whatsaap (19mil millones). hay una aparente sensación que el crecimiento lento pero sostenido, al menos en este sector, hace creer que es para que algún día sean absorbidas por mega empresas o firmas a sabiendas que ellos nunca con su propia empresa tendrían o llegarían a tener esos valores en ganancias, así crezca rápida o lentamente.
    Creo que lo que se debería evaluar, no es la velocidad del crecimiento, si no que tan grande se quiere ser, ya que el riesgo y las responsabilidades son muy altas.

  • Mejor más despacio. Como la vida. No se crece todo al principio, sino que lentamente y con algunos febriles estirones se llega a la madurez, para mantenerse un largo periodo y pesar a ver como otras empresasas jóvenes y más adaptadas son las que empezaran a crecer más que tu, y así hasta el irremediable final. TODO LO DEMÁS ES UNA FARSA TELEVISIVA…

  • Buenas tardes,
    Conoces algún ejemplo de empresa slow en España que no sean cooperativas agrarias y cuyo modelo sea aplicable a sociedades urbanas? Muchas gracias de antemano!

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